Negocios exitosos y gustos sofisticados: el empresario que suma 70 locales y confía en retomar su showroom en Miami

Daniel Saramaga es el CEO y 100% dueño de Patagonia Flooring, un gigante del negocio de la madera dedicado a pisos y revestimientos. Este economista incansable del trabajo aprovecha el éxito de su marca para darse varios 'gustos', como él mismo los llama. En rigor, esos gustos son también negocios. Está al frente del nuevo helipuerto de Buenos Aire en el autódromo por su amor a las alturas, es piloto, y se alimenta mayoritariamente con comida ‘plant based' de su propio restaurant, Mudra.

Saramaga bromea con que ahora trabaja medio día, de 7 de la mañana a 7 de la tarde, se enorgullece de la dedicación que muestran sus empleados, sobre los que tiene una atención personalizada y confía en que sus hijos, hoy en diferentes puestos de la compañía, continúen modernizando el negocio.

Este empresario, que reconoce haberse fundido en la crisis de 2001 advierte también que aprendió de sus errores. Su secreto es tener ‘cero pasivo' y no ambicionar crecer por encima del techo que tiene su negocio.

Aún así, proyecta volver a exportar cunado las condiciones económicas lo hagan viable -hoy más de 95% del negocio se concentra en el mercado doméstico-. Está abriendo seis nuevos locales en la Argentina con interesados concretos en reabrir showrooms en Miami, Uruguay, Chile y Paraguay (donde continúa con algún pequeño envío).

Saramaga asegura que "no hay en la historia de la economía otra salida que un ajuste, y generalmente es fuerte". Y recuerda una frase del pensador americano Upton Sinclair que hizo propia: "Es muy difícil hacer que alguien entienda algo cuando sus ingresos dependen de que no lo entienda".

Entrevista exclusiva a Daniel Saramaga, CEO de Patagonia Flooring

¿Qué expectativas tiene para el próximo año?

Creo que en la historia se puede hacer cualquier cosa menos una: evitar las consecuencias. Los desmadres se pagan. No hay en la historia de la economía otra salida que un ajuste, generalmente fuerte. Hay un pensador americano, Upton Sinclair, que tiene una frase que yo hice mía. 'Es muy difícil hacer que alguien entienda algo cuando sus ingresos dependen de que no lo entienda', dice. Si se sale a cortar los privilegios, los negociados, si hay recortes fuertes, ahí nadie entiende los cambios que son necesarios hacer. Todos quieren que el ajuste lo haga el de al lado. Cualquier persona, familia o sociedad que ganas más de lo que produce, llega a un límite. La riqueza de un país no se puede inventar.

¿Cómo encuentra este momento a Patagonia Flooring?

Muy bien. Yo me fundí y perdí todo en 2001. De eso aprendí y logré que ahora las complicaciones económicas que hay, me encuentren bien parado. Tuvimos años en los que crecimos al 5%, otros al 10%. Tenemos un público AB, que tiene un ingreso excedente que destina a viajar, a cambiar el auto y cambiar o arreglar la casa, y somos muy responsables con ellos. Hoy además tenemos mayor llegada a todo el país y el crecimiento no se debe solo a una mayor demanda sino porque a las inversiones las acompañamos con permanente lanzamiento de productos e innovaciones. Cuando empezamos teníamos cuatro productos, hoy tenemos más de 200 productos y servicios. Fuimos creando un lugar que no existía en el mercado y mantenemos tres pilares en la compañía: vocación de servicio y humildad ante el cliente, no funcionar en base al marketing sino a los referidos y la diversificación de mercados y productos.

¿Qué planes tiene en este contexto?

Estamos abriendo seis locales, la marca sigue creciendo firme. Hoy, todo nuestro trabajo tiene que ver con el mercado interno. Como líderes recreamos la empresa con mucho dinamismo. No nos quedamos en vender productos. Vendemos productos, servicios, solución y garantía. Un combo que es muy valorado por el segmento al que apuntamos de clase media y media-alta.

¿Hay lugar para seguir creciendo?

Hay un tema zonal para nosotros. La gente no se traslada lejos para comprar nuestros productos o contratar nuestros servicios. Yo creo que estamos llegando a un límite. Un techo de 70 puntos de venta en todo el país que es el que vamos a tener, incluso quizás baje un poco cuando venga el ajuste porque aunque seamos los líderes del mercado, algo nos va a pegar. Menos que a nuestros colegas pero algo.

¿Para cuándo espera que llegue ese ajuste?

La situación se va a enrarecer ya porque se perdió el cálculo económico. Cualquiera cobra cualquier cosa. Lamentablemente, cuando se destruye la moneda se entra en un estado de incertidumbre que provoca que la gente deje de consumir y se quede quieta.

¿Aun así están abriendo nuevos locales?

Sí. Tenemos un sistema de licencias, no de franquicias que para mí es un modelo que no funciona en Argentina salvo contadas excepciones. Yo doy licencias para tener socios comerciales. Cada seis meses se renuevan automáticamente si hacen todo bien. Tenemos 70 puntos en este momento. Hay tres locales además, que son como master licencia, que son propiedad de los miembros de la compañía pero independientes.

¿Cuánto cuesta abrir uno de estos locales?

La inversión en el local la hace el licenciatario y depende mucho de cada uno. Los acompañamos con la vestidura del local interno, cartelería. Nosotros no cobramos un fee sino que hacemos una venta anticipada por u$s 50.000 y en sus primeras ventas en vez de pagarnos, cobramos de ahí. Se recuperaran en un par de meses.

¿Exportan?

El año que viene vamos a estar exportando de nuevo a toda máquina. El mercado interno probablemente se va a achicar y vamos a tener más capacidad para exportar y recuperar los mercados que perdimos. Exportábamos a 30 países en los 5 continentes pero hoy los precios de exportación complican. Si uno viaja al exterior, paga en el dólar más caro, si se come en el exterior lo mismo. Ahora, si vendo algo en el exterior, lo cobro al dólar más barato. Es una aberración que claramente iba a terminar como estamos viendo ahora.

Aun así vamos a volver a tener showroom en Paraguay y tengo propuestas muy concretas para Chile, Uruguay y también inversores muy interesados en Miami, en donde nos iba muy bien.

El 14 de diciembre festejamos 20 años de Patagonia Flooring. Los primeros años fueron prácticamente todo exportación y hoy estamos casi 100% dedicados al mercado interno por el problema del dólar. Encima se agregan todos los impuestos que hay, débito y crédito, retenciones, tenemos el puerto más caro del mundo, todo hace al país ineficiente. No dan los costos tampoco. Pero para reordenar el negocio estamos esperando a que se estabilicen las condiciones, viendo de cuánto será la devaluación.

¿Tiene problemas para importar?

Nosotros importamos algunos insumos, know how, maquinaria. No tengo problemas porque uso dólares propios. Sale más caro pero la forma de poder hacerlo. Tenemos mucha cintura, somos dinámicos de cara a los cambios, lo cual que nos permite sobrevivir a esta maraña de burocracia que crece.

¿Esa maraña impacta en la facturación?

Estamos facturando más del doble que hace un año en moneda constante. Este año cerraremos el balance seguramente con la misma información que el año pasado, que fue muy buena.

¿Si vuelven a exportar tendrán que aumentar la producción?

Estamos trabajando con capacidad plena pero tenemos pulmón con el turno nocturno. Cuando empecemos a exportar, vamos a nutrirnos de ese turno. Hoy tengo stock de pronta entrega para un año y medio. Puedo responder a cualquier tipo de demanda aun sin tener una producción bestial.

¿Planea sumar otros negocios?

Tenemos Bona en Argentina, una compañía sueca con la máxima tecnología, única en el mundo para acabados y renovación de pisos. Tiene un gran impacto en la huella de carbono porque con esta maquinaria podemos restaurar pisos sin necesidad de cambiarlos. 

Acabamos de abrir un local nuevo donde vendemos servicios con la marca. Esa es la mayor actividad en crecimiento dentro de la empresa. Es parte también de nuestro negocio general. Ya no somos una empresa de pisos. Casi la mitad de la facturación viene de revestimiento de paredes y techos, y de decoración para el exterior como pérgolas, aleros, decks. Todo con una garantía y calidad muy superior a cualquier otra. Tenemos taller de herrería, albañilería, electricidad y taller mecánico para los vehículos.

¿Mudra es un negocio rentable?

Mudra es un gusto, lo mismo que el helipuerto del Autódromo de Buenos Aires, que es otro gusto al que igualmente le va muy bien.

¿Cómo es la situación financiera de Patagonia Flooring?

Como empresario aprendí y tengo una clave: cero pasivo. Ese es uno de nuestros fuertes. El sistema financiero en nuestro país te da el paraguas cuando no llueve y cuando llueve te lo saca. Yo tomé mucho dinero durante los 90' por seguir el modelo Mc Donald's pero aprendí que en este negocio y en este país, no me sirvió.

¿Las condiciones económicas le ponen un techo?

Yo soy consciente de que éste modelo de empresa que tengo, tiene un techo porque la idiosincrasia argentina es muy cruel. Ya tuve problemas sindicales, ahora no los tengo más o mejor dicho, los tengo al revés, porque subo mucho la vara en las condiciones laborales. Recorro todos los días la empresa a las 7 de la mañana detectando caras de desgano. Mi personal es un 8, 9 o 10 puntos. Si baja a 7 no lo quiero más. Para mantenerlos en ese nivel alto, me ocupo mucho, personalmente. En el momento en el que se despersonaliza la empresa, se empieza a perder el control. Por eso mantengo la producción bajo control, no tengo una producción bestial. Podría facturar el doble pero estoy seguro de que ganaría igual o menos. Y voy a tener mucho más problemas.

Creo que estoy en el punto máximo de crecimiento. Si sigo incorporando gente se me van a armar las mafias internas que les pasa a las grandes compañías.

¿Vendería la compañía?

Esta compañía no tiene precio. Y mucho del valor de la empresa lo ponemos nosotros trabajando15 horas por día en ella.

¿Y comprar otras?

Me ofrecen muchas empresas, incluso compañías muy buenas. Pero realmente otro negocio petiso no compro. Siempre estoy interesado pero no me meto en negocios que me den pérdidas.