La carrera por el número uno: el plan de Southbay Nike para destronar a su principal competidor

Al salir de los ascensores, en el hall de acceso a las oficinas de Southbay, dos maniquíes vestidos con la nueva indumentaria de Racing funcionan como carta de presentación. No es un detalle menor: el regreso de Nike a la máxima categoría del fútbol argentino es una de las apuestas más fuertes de la marca para este año.

La vuelta a un club de primera no es solo un movimiento de marca. También es una decisión de negocio en un contexto donde el consumo todavía no termina de recomponerse y donde cada punto de venta cuenta más que antes. El lanzamiento de la camiseta combinó impacto simbólico con resultado comercial.

La respuesta fue inmediata. El día de la presentación, la camiseta se agotó en el estadio, incluso en una jornada adversa desde lo deportivo, con la derrota 2-0 frente a River. En un mercado más selectivo y menos impulsivo, el fútbol volvió a mostrar su capacidad de activar ventas de manera directa.

Ese cambio de escenario atraviesa toda la operación. El consumidor hoy compara más, elige más y obliga a repensar desde el nivel de stock hasta la estructura de costos, la tecnología y el abastecimiento. En ese marco, y frente a la apertura de importaciones que reconfigura el negocio, Federico Tortora, CEO de Southbay Nike, deja una de las definiciones más claras de la charla: “Podemos acusar a la competencia diabólica, pero primero hay que ver cómo competir en ese entorno”.

—Volvieron al fútbol después de más de un año sin camisetas en la primera. ¿Por qué Racing y por qué ahora?

—Nosotros nunca nos fuimos del fútbol. Si bien no teníamos un equipo de primera, el fútbol para nosotros siempre estuvo mirado de una forma más holística. Teníamos contratos en otros ámbitos, presencia en el amateurismo, vínculos con fundaciones que trabajan a través del deporte. Lo que nos faltaba era coronarlo con un club de primera.

En ese contexto, siempre estuvimos mirando alternativas. Racing era una de las opciones que veníamos evaluando y, por un tema contractual, se dio la posibilidad. Ahí se conjugaron las dos cosas: la oportunidad concreta y el hecho de que Racing, para nosotros, siempre tuvo mucho sentido.

Es un club con una identidad muy fuerte. Tiene una entidad tremenda y una carga pasional muy marcada. Y nosotros también somos una marca muy pasional. Entonces ahí hubo una combinación muy natural. Lo que vivimos el domingo de la presentación en Avellaneda fue impresionante y confirmó que el vínculo tenía lógica.

—¿Qué expectativas tienen con Racing y con el fútbol en general en materia de consumo? Venimos de años muy golpeados.

—El fútbol es una boya cultural. Tiene algo muy concreto: cuando tenés un club, la posibilidad de monetizar aparece de manera inmediata a través de la venta de remeras o de cualquier otra indumentaria. Eso te permite levantar ventas que antes no tenías.

En ese sentido, para nosotros este año las expectativas son muy buenas. Porque son ventas incrementales respecto de lo que ya veníamos haciendo. La camiseta la lanzamos un domingo, al mismo tiempo en el estadio y en el punto com, y la realidad es que las ventas volaron.

—Este es un año mundialista. Aunque no tengan a la Argentina, tienen selecciones fuertes. ¿Qué peso tiene eso en el negocio?

—El Mundial es claramente uno de los grandes eventos para nuestra industria, si no el más importante del deporte mundial. En nuestro caso, nosotros manejamos Argentina y Uruguay. No tenemos la selección argentina, pero tenemos la uruguaya, que para nosotros es muy importante.

Hace poco lanzamos la camiseta de Uruguay que va a estar en el Mundial. Se lanzó en el amistoso contra Inglaterra y tuvo mucha repercusión. Hubo detalles muy buenos en esa presentación, cosas disruptivas que llamaron mucho la atención. Ese tipo de ejecuciones muestran que hay una construcción alrededor del producto que después termina teniendo impacto.

Y además Nike tiene un portfolio muy fuerte de selecciones que vamos a empezar a vender acá, con equipos de renombre y con chances reales de ser protagonistas. Entonces, desde ese lado, estamos muy bien posicionados.

—¿Y cómo piensan capitalizar eso en la Argentina?

—Primero desde el producto. Las cosas de selecciones no se venden todos los años: se venden en el Mundial. Entonces ahí tenés una batería de artículos nuevos que antes no estaban. Y eso ya te incrementa el negocio respecto del año anterior.

Después está el punto de venta y toda la activación alrededor. Porque el Mundial te cambia el ánimo de la categoría. La gente entra a buscar cosas que antes no estaban en el radar. Entonces, desde el surtido y desde la presentación, hay una oportunidad concreta.

Consumo complicado

—Más allá de Racing y del Mundial, ¿cómo viene el año? Ya pasaron cuatro meses y el consumo no termina de acomodarse.

—El último tramo del año pasado fue difícil por el tema de la imprevisibilidad. Respecto al consumo, fue complicado. Desde ahí empezó a levantar y te diría que venimos muy bien en relación con lo que proyectamos. Estamos bien con estas iniciativas nuevas, como Racing, y también con otros proyectos.

Ahora, sí hay un tema de ralentización. Hoy, si querés, el consumo está un poco más lento. Pero respecto de nuestras expectativas de venta y de lo que trazamos a principios de año, venimos bien.

También depende mucho de cómo se mueva el año. Por ejemplo, el dato de inflación de marzo fue mayor al previsto y eso te prende una alarma. Pero nosotros no estamos mirando solo el día a día o la cifra de un mes. Creemos que el año es largo. Si seguimos así y se concretan varios proyectos que tenemos en marcha, vamos a terminar cerrando un buen año.

Claramente, en esta época, donde el consumo está un poco retraído, es donde uno tiene que volverse más eficiente, más ágil, porque el consumidor se vuelve más selectivo respecto de dónde pone su dinero. Esa es la realidad.

—¿Qué eficiencias están encontrando? ¿Qué están haciendo para adaptarse a este contexto?

—Antes, en una época de inflación alta donde todo se trasladaba a precio, tener stock era un activo. Hoy eso cambió. Hoy tener stock es capital de trabajo inmovilizado. Entonces el primer ajuste de eficiencia pasa por ahí: tener lo justo necesario para no parar ventas, pero tampoco sobreinventariarte.

Ese es un eje muy concreto. Después hay mucho dato, mucha tecnología y mucho foco en servicio al consumidor. El cliente se vuelve selectivo y para ganar la venta, tenés que darle experiencia, algún servicio, algo de valor agregado. Si no, va con su elección a donde piensa que está gastando mejor su dinero.

La eficiencia pasa por entender que el país cambió. Si querés seguir haciendo negocios de la misma forma que en los años anteriores, no va a funcionar. Hoy la eficiencia tiene que pasar por otra lógica.

—¿Y cuánto costó esa adaptación a un nuevo contexto de país, con inflación más baja y sin restricciones para importar?

—Para muchas personas los cambios son lo más difícil. Algunos lo entendemos más rápido, pero después hay que poder comunicarlo hacia adentro de la organización, a los retailers, a todos los equipos, porque la gente quiere seguir haciendo el negocio de la misma manera, la que conoce y con la que le fue bien.

Creo que a las empresas a las que mejor les está yendo son las que entendieron ese cambio. Y entendieron que esto no es coyuntural. Hay muchos que se quedan agarrados a lo que conocen y dicen: “Esto ya lo vi, en la Argentina todo son ciclos”. Bueno, acá hay un cambio y hay que adaptarse y ser más eficientes.

—Más allá del fútbol y del running, que fueron siempre los grandes estandartes, ¿qué oportunidades aparecen en otros deportes con la apertura de importaciones?

—Antes se veían las mismas colecciones: fútbol, running, la parte de moda y Jordan. Lo que tal vez estaba más relegado era el negocio de chicos, que hoy es una oportunidad grande porque hay acceso a una mayor cantidad de productos. Y hay otras categorías, como tenis, que son negocios grandes y estaban minimizados. Hoy empezamos a trabajarlos porque vemos que hay oportunidades para nosotros.

—¿Dónde está hoy Nike frente a sus competidores?

—Nosotros estamos en todos los segmentos y queremos crecer en todos. Esa es la realidad. Hoy nuestra posición en el mercado está un poco relegada respecto de Adidas, pero nuestro objetivo es ser número uno. Estamos trabajando día a día para ser número uno y vamos a hacerlo.

No es algo que planteemos de manera liviana. Lo tenemos muy claro como objetivo de negocio y de marca. Pero la forma de llegar no es a cualquier costo. Tiene que ser con un crecimiento sostenible.

—¿Y cuál es el camino para llegar a eso?

—Parte del camino tiene que ver con Racing, porque te genera ventas que antes no tenías. Otra parte tiene que ver con el negocio de chicos. Otra muy importante tiene que ver con la expansión a través de locales.

Desde que tomamos la distribución, fuimos generando una base de locales propios. Hoy ya tenemos 18 y, lejos de frenar, seguimos apostando a la expansión. Empezamos fuerte en Buenos Aires y ahora vamos a una expansión regional.

Además tenemos dos modelos de locales. Uno más del estilo del de Unicenter, con última tecnología y mejor servicio de Nike. Y otro modelo un poco más de acceso, más de contacto con la familia. Con esos dos formatos en tándem vamos haciendo los desembarcos y expandiéndonos geográficamente.

Plan de expansión

—¿Qué aperturas tienen confirmadas?

—Te puedo confirmar dos. Vamos a abrir en Neuquén, con el mismo modelo de Unicenter, y la idea es hacerlo antes del Día del Padre para capitalizar esa fecha comercial. Y con el otro modelo, el de acceso, acabamos de cerrar un contrato para abrir en Tortugas Open Mall.

—Ustedes tienen mucho producto importado, pero también producen en la Argentina. ¿Cómo piensan ese balance?

—La verdad es que, para consumir, debería ser indistinto de dónde venga el producto, porque la calidad es la misma. Pero el tema de dónde viene el producto tiene que ser estratégico.

Somos de la idea de que no podés tener todo afuera. Lo vimos en pandemia, cuando hubo un problema logístico fuerte y no había contenedores: si tenías todo importado, era muy difícil. Entonces el origen de producción es estratégico.

Tenemos tres plantas actualmente: una de calzado, una de indumentaria y una de medias. Tenemos producto nacional en las tres unidades de negocio. Y como en todo negocio, la clave termina siendo eficiencia y costos. Si esas plantas son eficientes, nuestra idea es seguir produciendo localmente.

—Hace poco, en su presentación a concurso preventivo, un empresario del sector hablaba de “competencia diabólica” de los productos importados.

—Podemos acusar a la competencia diabólica, pero yo creo que antes hay que tener uno mismo una mirada sobre cómo puede competir en ese entorno.

El caso, por ejemplo, es el de Derwill, que hace nuestras medias y las exporta al mundo. Ahí hubo una decisión de inversión y de tecnificación que la volvió recontra competitiva. Entonces, cada empresario toma sus decisiones y cada empresa entiende cuán rápido puede reconvertirse o adaptarse a las nuevas reglas de juego.

—¿La producción local sigue teniendo sentido económico?

—Hay líneas de producto que sí y líneas de producto que no. Por eso, en esta reconversión y en esta recomposición, hay que entender qué partidos jugar.

No sirve depender solo de uno. Hoy puede pasar algo en Medio Oriente, mañana con Pakistán, antes hubo temas con el algodón de China. Entonces es estratégico tener distintos lugares de aprovisionamiento.

—¿Cuánto esperan crecer este año?

—Nosotros tenemos una expectativa de crecimiento, pero no me vuelvo loco con un número. Realmente creo que es un año difícil desde el lado del consumo. Ahora, a eso se le suman selecciones, expansión de locales, la web, nuevas categorías. Todo eso construye.

Para mí lo importante no es decirte “vamos a crecer 40, 30 o 50”. Por eso no te quiero decir un número puntual. Lo que sí creo es que el negocio tiene que ser sostenible en el tiempo.

—Para eso se requiere de inversión, ¿de cuánto estamos hablando?

—Muy alta. Solo los locales ya implican muchísimo. Un local puede requerir u$s 2 millones de dólares. Después tenés sistemas, implementación de herramientas, SAP, tecnología. Si lo mirás todo junto, estamos invirtiendo alrededor de u$s 15 millones por año.

Y te estoy hablando de eso en un contexto de consumo retraído. O sea: podríamos no hacer nada. Pero al revés, estamos invirtiendo justamente para hacerle frente a eso.

—Hoy, con el dólar más calmo, rebaja de aranceles y menor costo financiero que el año pasado, ¿cómo quedó Argentina frente a Chile, Paraguay o Estados Unidos?

—Respecto de la estructura de precios frente a otros países, históricamente Argentina siempre estuvo un poco arriba. Y estuvo arriba porque la estructura de costos no es la misma, la estructura impositiva no es la misma, como tampoco lo son los aranceles o la financiación.

Lo que sí está pasando es que, con mayor previsibilidad y mayor tranquilidad del dólar, ese gap se empieza a cerrar. No desaparece, pero se empieza a achicar.

—Y en esa comparación entra de lleno la financiación.

—Totalmente. En la Argentina consumís mucho en cuotas. Eso para el consumidor es importante, porque no es lo mismo pagar de una vez que pagarlo financiado. Cuando vos te vas a Chile, por ejemplo, la plata la tenés que poner entera. En la Argentina tenés cuotas, y eso es distinto.

Ahora, eso tiene un costo. Y ese costo financiero, comparado con el resto del mundo, sigue siendo una locura. Bajó respecto del año pasado, sí. Pero sigue siendo altísimo. A veces, cuando en el exterior ven cuánto cuesta financiar acá, se vuelven locos y te dicen “saquen las cuotas”. Bueno, si las sacás, no compra nadie.

Entonces ese es un costo que tenemos que trasladar para ser rentables. No somos una ONG. Si tengo un costo financiero, en algún punto lo tengo que tratar dentro del precio. Por eso, cuando comparás entre países, no podés mirar solo la etiqueta. Tenés que mirar toda la estructura.

—¿Hoy es más fácil explicarle la Argentina a la casa matriz que hace tres o cuatro años?

—Es muchísimo más fácil en muchos aspectos, porque la macro está mucho más ordenada. Pero seguimos teniendo un montón de particularidades. Y ahí es donde empieza la dificultad.

Porque venís con una macro más ordenada y, de golpe, te pasa algo como lo del último trimestre, con una corrida y un nivel de inseguridad que hace que la Argentina vuelva enseguida a lo que conoce. Y creo que ese cambio es el más difícil: el cambio de hábito como sociedad.

Hay cosas que hoy son más fáciles de explicar. Pero hay otras que todavía son más difíciles. Y para mí ese cambio de comportamiento es tal vez el mayor desafío que tiene este gobierno o cualquier gobierno: lograr que la gente crea de verdad que puede haber un país más normal y más previsible.