Asumió cuando la empresa estaba por quebrar, pero la dio vuelta: el CEO de Tupperware habla después de la crisis

En abril de 2020, Miguel Fernández, un mexicano que vivía en Londres y que había sido presidente global de Avón, se aventuró a un nuevo desafío. Desde su casa y por Zoom tuvo su primer día de trabajo como CEO global de Tupperware Brands, la marca ícono de la venta directa con presencia en más de 70 países. En ese momento, la crisis del Covid no era la única amenaza para el negocio de los famosos herméticos. La compañía estaba ahogada por una deuda que superaba los u$s 700 millones y una caída constante en las ventas ponía a los ejecutivos contra las cuerdas. El plan de Fernández se enfocó, básicamente, en reducir costos y desprenderse de negocios que no eran estratégicos para la empresa. La deuda se reestructuró, el negocio se acomodó durante la pandemia, pero en 2022 una nueva crisis sacudió los números. El nuevo cierre de China (uno de sus principales mercados), la guerra en Ucrania y la suba de las tasas la llevaron -como muchos medios titularon- al borde de la quiebra. El año terminó con una deuda total de u$s 705,4 millones, ligeramente por debajo de los u$s 709,4 millones reportados según sus balances a fines de 2021. Una nueva negociación estabilizó la situación y Fernández -que visitó Buenos Aires como parte de una gira mundial para llevar paz a los mercados- dice que el escenario de quiebra "ya quedó atrás". Ahora, el mexicano tiene en la cabeza un plan que incluye innovaciones tanto en sus productos como en la forma de vender y llevar a las nuevas generaciones una marca que representó una red social incluso antes de Internet. Además, explica que América latina todavía es un bastión fuerte para la venta directa y celebra el fenómeno que la marca genera en la Argentina, quinto mercado en importancia para la firma estadounidense, donde trabajan con más de 100.000 revendedores y emplean a 305 personas. Asumió en un contexto turbulento, ¿cómo estableció prioridades para accionar? El tema de las prioridades fue fácil, porque cuando estás en una casa que se está incendiando, la prioridad es apagar el incendio. Fuimos a lo urgente, a lo que teníamos que tener para operar. La parte más complicada fue la cultura, porque me topé con un mosaico de diferentes modelos de negocio según el país donde algunos funcionaban bien y otros no. Me encontré una colección de Tupperwares a nivel mundial. Cuando habla de lo urgente, ¿puntualmente a qué temas se dedicó? Teníamos muchos problemas con la deuda que teníamos que pagar. En estos procesos de reestructurar los bancos siempre quieren ver algo tangible. Entonces cortamos todos los gastos que no eran absolutamente necesarios. Y cosas que eran necesarias, también las cortamos, pero si te soy sincero, el Covid nos ayudó. Por ejemplo, nosotros invertimos muchísimos recursos en hacer eventos donde reconocemos a la fuerza de venta. Como el Covid no nos permitía estar juntos, nos ahorramos eso. Esos recortes hicieron que nuestros resultados, aunque sea temporalmente, mejoraran. A partir de ahí, los siguientes pasos estuvieron enfocados en los cinco o siete países más importantes. Ahí empezamos a entender mucho más el detalle de cada uno de ellos y sobre todo lo que no estaba funcionando. Y nos dedicamos sencillamente a remover obstáculos. Fue un trabajo muy riguroso. Y en este mosaico de países eran soluciones diferentes y a la vez cambiamos la estructura organizacional para que la cultura se empezara a centralizar y homogeneizar. Yo entré en abril y para julio ya teníamos una estructura organizacional diferente en el cual todos los países tenían una línea de reporte al centro de Tupperware. Y así empezamos a cambiar la cultura y las formas de actuar. Cuando hay recortes, ¿la cultura no sufre? Sufre en el país que recortamos, porque no llegamos a recortar parejo. En ese caso, por ejemplo, la Argentina estaba y continúa pasando por buen momento, entonces no tocamos. Pero, por ejemplo, en China tuvimos que tocar muchísima gente. En Europa también. Evidentemente sufre la cultura en ese momento, pero eventualmente la gente reconoce que hay que cortar una mano para salvar el cuerpo. Y lo único que tuvimos cuidado es no cortar parejo. Porque si no, a los países que estaban teniendo buena performance y que les estaba yendo bien, les iba a cortar a lo mejor lo que los hacía que fueran exitosos. Otra de las grandes iniciativas que tuvimos fue que Tupperware era dueño de otros tipos de negocio que no necesariamente eran de esta categoría. Eran productos de belleza primordialmente, en países como Sudáfrica, México, Uruguay y otros en Asia. Decidimos enfocarnos en lo que somos buenos y esos los vendimos para que nos ayudara a conseguir fondos. Reestructuramos todo y nos enfocamos en lo que sabemos. Y ahora, financieramente, ¿cómo está la compañía? ¿La amenaza de quiebra ya quedó atrás? Ya quedó atrás. Estábamos en una situación similar en 2020. Hicimos lo que teníamos que hacer. Y tuvimos un 2021 muy bueno. Ya estábamos invirtiendo en muchas cosas estratégicas de los próximos años, como desarrollos de producto, pero 2022 fue un muy mal año para nosotros. Primordialmente porque nos tomaron de sorpresa tres factores externos. El primero fue China, que era el país más grande y rentable que teníamos, y ese año cerró completamente sus puertas. No dejó que su población anduviera por las calles. Y nuestro negocio allí es, primordialmente, de tiendas, operamos como si fuera una franquicia. Entonces un país que generaba muchísima utilidad para nosotros, dejó de existir. El segundo fue Europa: se nos vino la guerra. En un negocio de venta directa es un cáncer tener una guerra, porque la gente en lugar de invertir su tiempo en demostrarte el producto, en vendértelo, en reclutarte y hacer todo lo que hacemos normalmente, habla de la guerra. ¿Cómo le vas a ir a vender un producto a alguien si están en guerra? Y la tercera parte es que las tasas de interés a nivel mundial se fueron hasta el cielo. Nosotros siempre tuvimos una deuda, pero las obligaciones de esa deuda se dispararon. Por temas contables, nosotros teníamos que anunciarle al mundo que si no mejorábamos las cosas nos íbamos a ir a la quiebra. Y eso es lo que muchos de nosotros estuvimos haciendo los últimos meses, hasta que hace un par de semanas anunciamos la nueva reestructura de la deuda. Y esta nueva reestructura nos da otra vez flexibilidad para retomar el camino que teníamos en 2021. ¿China está acomodándose? Para nosotros todavía no se acomoda porque el consumidor chino en nuestra categoría no ha regresado. Ahora el consumidor chino, como estuvo encerrado, está viajando mucho, está saliendo a restaurantes, ahí es donde se está gastando el dinero. Y nuestro negocio se ve beneficiado cuando la gente empieza a tener rutinas más domésticas, por decirlo. Pero Europa ya se está recuperando y ya empezamos a ver en los países grandes comparaciones que se ven positivas. Y América latina es la parte más fuerte que tenemos en el negocio, por mucho. Los dos países más grandes que tenemos son Brasil y México. La Argentina es el quinto, después de China y de los Estados Unidos. La Argentina es un país muy importante para nosotros, nosotros tenemos cerca de 100.000 representantes aquí. Es uno de los países donde, de hecho, tenemos más penetración en el mundo porque por ejemplo en México tenemos un poco más de 100.000, pero obviamente la población mexicana es mucho más grande. En Brasil tenemos 170.000, pero hay más del doble de brasileños, entonces cuando lo empiezas a ver por persona, la Argentina está entre los dos o tres países más penetrados en el mundo de Tupperware. Nuestro modelo de negocio funciona muy bien aquí. Acá es muy fuerte la marca, la tomamos casi como un genérico. ¿En el resto del mundo pasa lo mismo? En algunos países sí, en América latina sí pasa. Y muchos de los esfuerzos que hacemos están en aclarar que somos lo mismo, pero no somos lo mismo. Muchos de los consumidores creen que compran nuestro producto, pero no compran nuestro producto. ¿Por qué? Porque el consumidor, primordialmente de países como los Estados Unidos y Europa occidental, tiende a comprar sus productos online, en supermercados, en un trade mucho más moderno que la venta directa. Mientras que en la Argentina, en México, en Brasil, la venta directa es todavía sigue siendo muy fuerte porque la naturaleza del latino es muchísimo más amigable y sociable. Y aparte, hay muchísimas ciudades de la Argentina donde no vas a encontrar un hipermercado, entonces de una u otra manera no tenemos competencia o con nuestras representantes damos una demostración del producto, damos otro tipo de servicio, y le ofrecemos esa oportunidad de ganancia. Esas dos fuerzas nos ayudan mucho en estos países. En otros países están en supermercados, ¿en la Argentina piensan implementar una estrategia similar? No, porque sabemos que la venta directa está vibrante y sigue creciendo. Lo que sí podemos llegar a hacer es lo que llamamos in-and-outs, con los que hacemos un paquete de productos, los ponemos, los vendemos y salimos. O somos parte de un programa de lealtad, porque eso nos da muchísima actividad de marca. Le traes a la mente de muchos consumidores la palabra Tupperware y van y buscan un representante. Sin embargo acá sí tienen venta online y una tienda... Sí, pero no representa ni el 1% de los clientes. Es más como imagen. En cambio en los Estados Unidos tenemos Target y Amazon. Ahí sí es importante y aparte son los dos canales que están creciendo más rápidamente. Desde un punto de vista es lógico, porque ahí es donde el consumidor está. Y esa es una de las grandes estrategias de la empresa es que tenemos que estar donde el consumidor compra este tipo de productos. Y la segunda gran estrategia que tenemos es continuar con el desarrollo de nuestros productos. ¿Las redes sociales son un aliado para la venta directa? Sí. Antes, si eras vendedor, solamente tenías acceso a tu familia y a tus amigos que estuvieran en proximidad físicamente. Ahora a través de las redes sociales, tu alcance es muchísimo más grande. Tenemos personas que son muy ingeniosas, que abren sus canales de YouTube y empiezan a hacer demostraciones y empiezan a vender cantidades que antes hubiera sido físicamente imposible. Y ese fue otro de los beneficios de la pandemia. Cuando nadie podía salir de su casa, la gente, aun personas arriba de 50 y 60 años que nunca habían interactuado con la tecnología, utilizaron estas herramientas y hacían sus fiestas Tupperware pero a través de un Zoom. Somos un negocio social, de hecho somos una red social desde mucho antes de que existieran, lo que pasa es que no éramos electrónicos. Ahora esto nos lo facilita. Hoy el 85% de los argentinos está dispuesto a pagar un poco más por un producto si saben que va a contribuir en la sustentabilidad del medio ambiente o del país. Ese tipo de cosas a mi generación no le importaban nada. Las generaciones de hoy en día son muchísimo más conscientes que lo que eran las mías. Incluso en un contexto recesivo, ¿estarían dispuestos a pagar un poco más? Curiosamente sí. Definitivamente algo le estamos haciendo y la gente se da cuenta. Y una de nuestras grandes ventajas es que no solamente vendemos el producto, sino que queremos que nuestro consumidor se sienta bien contento con lo que adquirió, que el producto esté cumpliendo la promesa que le hicimos, pero aparte que tengan un sentimiento de que están haciendo algo bien, no solamente para ellos sino para el planeta. Esos sentimientos son los que hacen que regresen los consumidores. ¿Qué expectativas tiene para lo que queda del año? ¿Se revirtió la caída en las ventas? Somos una compañía pública por lo cual no te puedo decir lo que está pasando, pero estamos relanzando la compañía después de esta crisis mediática y financiera. Estamos lanzando muchísimas promociones para nuestra fuerza de venta, tanto para los que recién entran como para los que llevan muchísimo tiempo con nosotros. Por otro lado, estamos lanzando productos en todos estos países, incluida la Argentina, e invertimos en nuevas herramientas tecnológicas. Este es un nuevo comenzar y vamos a relanzar la compañía para cambiar la tendencia que tuvimos en el 2022. Afortunadamente, estamos muy optimistas de lo que viene. Es un latino en una empresa estadounidense. ¿Cómo lo ayuda su visión de latinoamericano a liderar una compañía como Tupperware? La venta directa es algo que se nos da a los latinos. Tenemos muchísimos ejemplos de compañías muy exitosas que operan en venta directa y, sin tener un juicio sesgado, creo que los mejores ejecutivos y las mejores prácticas de venta directa en el mundo están en América latina. Y obviamente como ahí crecimos profesionalmente, entendemos desde lo más básico hasta lo más estratégico. Ahora, yo particularmente he tenido la fortuna de saltar de muchas industrias en muchos países. Yo empecé mi carrera con Procter & Gamble. Estuve un tiempo en México, otro tiempo en los Estados Unidos, después de ahí me fui a Wall Street a comprar y vender empresas, después me fui a Microsoft, que es totalmente tecnológico, y después me fui a una compañía de internet, que sigue siendo muy exitosa. Y de ahí pasé a la primera compañía de venta directa con la que tuve experiencia, que fue Herbalife, y los últimos tres años antes de entrar a Tupperware fui el presidente mundial de Avón. Entonces, yo no es que de niño dije, yo quiero dedicarme a trabajar en empresas de venta directa, porque ni las conocía, sino que cuando conocí la industria me enamoré de ellas. ¿Por qué? Porque cada artículo que se vende beneficia a alguien, y en este caso en Argentina son 100.00 familias que cada vez que vendemos un producto a alguien sale beneficiado. Entonces, para alguien como yo es un sueño, porque te sigues desarrollando profesionalmente y sigues, obviamente, percibiendo muchísimos beneficios de ese desarrollo, pero lo estás haciendo contribuyendo con las comunidades de todos los países en los que operas.

Asumió cuando la empresa estaba por quebrar, pero la dio vuelta: el CEO de Tupperware habla después de la crisis

Miguel Fernández, número uno global de la compañía de herméticos, piloteó la compañía en uno de sus momentos más críticos: estuvo dos veces al borde de la quiebra. Cómo hizo para ordenar los números y por qué dice que la Argentina es uno de sus mercados más relevantes.

Eugenia Iglesias

Temas relacionados

Más noticias de Palabra de CEO

Cómo Jonatan Loidi combina liderazgo, negocios y una pasión por ayudar corriendo por los demás

Llega antes para salvar vidas: la reconversión de la empresa de ambulancias que más se ve en la calle

El Corte Inglés cambia su cúpula directiva: Gastón Bottazzini deja su puesto de CEO en busca de una nueva estrategia para la empresa