Cuando Fabrizio Freda llegó hace dos años a Estée Lauder, la compañía global de productos de belleza, esperaba recibir una bienvenida cautelosa: lo habían designado con la idea de que asumiera eventualmente como CEO, y sería el primer "externo" en manejar esta empresa dominada por miembros de la familia fundadora desde que Estée y Joseph Lauder lanzaron la firma, en 1946. Además, era un veterano del grupo de productos para el hogar Procter & Gamble, donde había trabajado durante 20 años y donde en el último período era responsable del negocio de snacks Pringles. "Tenía que cimentar mi credibilidad. La gente temía que yo aportara procesos, en lugar de creatividad", dijo Freda, refiriéndose a los meses posteriores a su contratación por parte de William Lauder, el nieto del fundador, que entonces ocupaba el puesto de CEO.

En su suite ejecutiva con vista al Central Park, en Nueva York, que está decorada con obras de arte de la colección de la familia Lauder, Freda –de 52 años– tiene más el lustre de un ejecutivo del área del lujo que la prolijidad utilitaria de un veterano de P&G. Nacido y educado en Nápoles, habla inglés con acento italiano, usa trajes elegantes y tiene el físico de un hombre al que le gusta correr, jugar al tenis y practicar esquí y buceo.

Sin embargo, fueron las capacidades básicas que desarrolló en P&G las que lo llevaron a Estée Lauder. Cuando lo contrataron para ocupar el cargo de presidente y gerente operativo, William Lauder lo alabó diciendo que era "concentrado en sus estrategias, disciplinado en el área financiera y orientado a los resultados", todas virtudes propias de P&G.

Este verano boreal Freda se hizo cargo del puesto de CEO tras haber reorganizado radicalmente la compañía y simplificado su estructura de negocio, lo que dio como resultado uno de los más drásticos períodos de reducción de puestos de trabajo de su historia. Un equipo gerencial recientemente formado ha empezado a recortar los recursos para las marcas con bajo desempeño.

El ejecutivo explicó que, en sus primeros meses, se preocupó "porque la gente entendiera que tenía un enorme respeto por la compañía" y estaba comprometido con la idea de desarrollar su creatividad y capacidad emprendedora. Pero, aunque Lauder había crecido hasta ser una empresa con 31.000 empleados y ventas anuales por más de u$s 7.000 millones, lo había logrado como una colección de marcas y países, y no como una única entidad estratégica. "La compañía lleva años creciendo y tiene gran masa crítica, pero sin aprovechar la escala, sin eliminar del sistema todos los costos duplicados", señaló Freda.

Además es una compañía donde, según un ex empleado, la toma de decisiones puede resultar complicada por el hecho de que "la familia es todo". La familia Lauder controla 87% de sus acciones, y cuatro miembros de la familia integran el directorio de 13 personas: William, que ahora es el nuevo presidente ejecutivo del directorio; Leonard, su padre, que es presidente emérito; y Aerin y Jane, primas de William, que son altas ejecutivas de la compañía.

Como trabajó durante 18 meses en Gucci a mediados de la década de los 80, cuando esa empresa estaba dividida por tensiones familiares, Freda tiene cierta experiencia sobre las peores dificultades de las compañías de propiedad familiar. Sin embargo, asegura que en Lauder el profundo conocimiento que la familia tiene de la firma ha favorecido sus esfuerzos por preservar las fortalezas en medio de cambios fundamentales.

William Lauder, dijo Freda, "es realmente mi socio". Ambos comparten la responsabilidad de supervisar los recursos humanos y las finanzas. "Me ayuda a verificar que nuestro nuevo rumbo no perturba los puntos fuertes de la compañía", explicó el CEO.

Esto se tradujo en la posibilidad de realizar cambios manteniendo el liderazgo existente. Gregory Polcer, quien trabajaba en Unilever cuando fue contratado, en 2008, para dirigir la cadena de abastecimiento global de la compañía, es el único ejecutivo que Freda trajo de otra empresa. Pero los directivos de la compañía, que antes dependían en forma separada del CEO, integran desde julio un nuevo Comité Ejecutivo cuyo objetivo es lograr una asignación de recursos con enfoque más amplio, que abarque toda la organización.

La reducción de personal de este año, que alcanzó a 6% del total, "fue una decisión que resultó posible sólo porque se vio el negocio como un todo, de manera integrada", señaló Freda, para quien este cambio cultural debe ser trasladado a toda la compañía por gerentes y empleados.

El hecho de que pudieran mostrarse rápidos resultados, dentro y fuera de la compañía, contribuyó a que esos cambios fueran aceptados. Los logros obtenidos en el año fiscal 2008, que terminó en el verano boreal, incluyeron una reducción de 25 días en las existencias en circulación como resultados de una gestión más ajustada, e incrementos en la participación de mercado. Además, las ventas cayeron sólo 2%, sin tener en cuenta el impacto cambiario, pese al bajón económico."Considero que la recesión aceleró la aceptación de los cambios", señaló Freda.

Ahora, Estée Lauder está invirtiendo parte del dinero ahorrado en un nuevo enfoque orientado a la innovación que está basado en los centros regionales y se concentrará en utilizar la experiencia con los consumidores locales para crear productos que puedan ser presentados a los consumidores globales.

"Tenemos que conseguir lo mejor del mundo, dondequiera que esté, y presentarlo globalmente", agregó el CEO, quien sostiene que esto creará productos globales desarrollados a partir de la experiencias regionales, como la habilidad de los japoneses para blanquear la piel o el foco de los chinos en los productos anti-age.