A la hora de entregar el timón a un nuevo ejecutivo, el directorio pone en juego el rumbo que tomará la compañía. Y, si bien primero busca capitán dentro de la tripulación, también sigue atento el curso que tomaron los timoneles ajenos. Así, los pros y los contra de contratar un CEO que viene de afuera de la empresa es algo que cada vez analiza con mayor atención.

Una investigación realizada en Estados Unidos por la consultora Burson-Marsteller señala que de 1.000 hombres de negocios consultados –entre empresarios, analistas financieros e inversores– un 47% cree que, para lograr el éxito a largo plazo, lo mejor es optar por CEOs internos, mientras que un 33% prefiere contratar ejecutivos de afuera. Sólo un 20% no sabe qué modelo es mejor.

“Las ventajas de alguien que trabaja para la firma son que ya la conocen, tienen experiencia de primera mano y empiezan con un equipo de colegas fieles , señala Leslie Gaines-Ross, directora de Investigación y Conocimiento de la consultora . “El directorio envía una señal de que su proceso de sucesión y desarrollo de liderazgo está funcionando bien, como en los casos de Accenture, McDonald’s y Dell , explica la autora del libro Building CEO Capital.

Sin embargo, dados los últimos escándalos corporativos, el directorio tiene en cuenta la posibilidad de incorporar a alguien independiente. “Firmas que viven problemas como los que tuvieron Tyco y WorldCom necesitan un cambio de rumbo con líderes y equipos completamente nuevos , detalla Gaines-Ross.

En estos casos, el análisis concluye que un 30% de los encuestados encuentra mejor elegir a un ejecutivo que se haya desempeñado en la industria que optar por uno sin experiencia en el sector (3%). “Esto no quiere decir que estos CEOs no funcionen. Lou Gerstner dejó Nabisco por IBM y superó las expectativas , aclara Gaines-Ross.

Timoneles en la tormenta

No hace falta mirar hacia el norte para encontrar ejemplos. La crisis que vivió la Argentina durante 2002 sacudió la cúpulas de las firmas locales y el denominador común, en muchos casos, fue la necesidad de encarar la reestructuración de pasivos. Grandes empresas recurrieron a ejecutivos de afuera. Por sólo nombrar dos casos, Carlos Felices, ex ejecutivo de Repsol YPF y experto en finanzas, se convirtió en el número uno de Telecom, mientras que a Telefónica Argentina arribó el ex Arthur Andersen, Mario Vázquez.

“La llegada de un nuevo CEO pr

oduce varias consecuencias, sobre todo si es de los denominados tipo alpha, o sea aquellos que no pueden aceptar el status quo, sino que buscan cambio e impacto rápido , explica el headhunter Ruben Heinenmann, de Heidrick & Struggles.

Para Cynthia Cuculiansky, jefa de operaciones de BDO, consultora especializada en Evaluación de Potencial, capacitar a los recursos humanos debe ser la materia prima de cualquier empresa. “Pero, si se define un cambio estratégico, como una reestructuración, hay que traer un experto en reestructuraciones , explica.

“SanCor necesitó cambiar el rol de su CEO para que funcione más como empresa privada de consumo masivo que como representante de una cooperativa , analiza Roberto Vola-Luhrs, presidente de Voyer International. La llegada de Jorge Strika, ex gerente General de Canal 13 y con experiencia en Molinos, a la dirección de la láctea marcó el nuevo camino. Dentro de sus primeras medidas logró un ahorro de $ 10 millones por el ajuste del 13% del personal y renovó la cúpula con ex ejecutivos de Molinos.

“El no estar sujeto a los condicionamientos (prejuicios, hábitos de la empresa) permite insuflar aire nuevo en el abordaje de diferentes aspectos. Pero el desconocimiento de la cultura es una de las dificultades que más me costó afrontar, especialmente en una cooperativa, que tiene procesos e interacciones muy distintos de los de otro tipo de empresa , comenta Strika.

Otro de los ejemplos que destaca Vola-Luhrs es la asunción de Mathias Kleinhempel como CEO de Siemens de Argentina y la región Mercosur. Si bien Kleinhempel hizo su carrera profesional dentro de la firma –llegando a altos cargos a nivel global– en 1999 decidió volcarse a la docencia en el IAE. Pero en 2002, ante una caída del 40% de sus ventas, el recorte de presupuesto de sus clientes y el freno de proyectos de inversión tecnológica, Siemens volvió a convocarlo para llevar adelante un ajuste y la reestructuración.

“Aprendí la importancia de la equidistancia a las diversas formaciones técnicas que uno debe tener para ejercer la dirección general y el peso de un proceso criterioso en la toma de decisiones , destaca Kleinhempel sobre su actividad académica.

Los que ascienden

La llegada de un ejecutivo externo puede atentar contra la motivación, la cultura de pertenencia y los planes de desarrollo de los que hicieron carrera en la compañía. “Suele generar sentimientos de ineptitud y de pérdida de autoestima en los directivos , señala Estela Testa, directora ejecutiva de Select Executives Career Planning.

Otro argumento en favor de quien crece en la compañía, además del know how corporativo, es que su autoridad suele estar legitimada por una sólida relación interpersonal con quienes fueron sus pares.

Para José Pipo Fernández, que reemplazó a Woods Staton como número uno de McDonald’s, ésta es una de las ventajas de tener una trayectoria de 20 años en la empresa, a la que entró como ingeniero de proyecto para los primeros locales, en 1985. Fue responsable de sistemas, compras y franquicias, hasta que su último ascenso, en febrero, lo llevó a hacerse cargo de una filial que, afectada por la recesión primero, y la devaluación después, está en rojo y cuyas ventas cayeron cerca de un 30% en 2003 por la supuesta detección de la bacteria escherichia colli en sus hamburguesas.

“El negocio y el proceso de mantener la mcdonalización requiere de especificaciones muy críticas, y conocer las entrañas de la empresa me permite saber muy bien lo que voy a exigir y detectar oportunidades , explica Fernández.

Lo que los analistas destacan como fundamental para quienes crecen en las compañías es la capacitación en las herramientas financieras. “Un gerente de cualquier área puede llegar a ser número uno, siempre y cuando tenga una visión global que le permita generar rentabilidad , agrega Cuculiansky.

Pero, pese al debate sobre los pros y las contras de los CEOs internos y externos, en los últimos cinco años la tendencia mundial parece mantenerse estable en favor de los primeros. Un 63% de los capitanes de las Fortune 1.000 provienen de la compañía, mientras que el restante 37% son externos, según otra investigación de Burson-Marsteller y la consultora RHR.