“La empresa hoy en día está en una profunda crisis: sigue atrapada en un modelo de gestión que tiene más de 100 años, aunque sepa que no funciona , sentenció el doctor Rafael Echeverría, presidente de la consultora Newfield Consulting, en su paso por Buenos Aires, ante un auditorio de más de 200 gerentes de Recursos Humanos.

El autor de La Empresa Emergente, la Confianza y los Desafíos de la Transformación planteó que, aunque en la actualidad predomine el trabajador de conocimiento, las empresas todavía funcionan bajo el management de la era del trabajo manual.

Este modelo, según Echeverría, se caracteriza por un mecanismo de regulación del trabajo basado en una autoridad formal, plasmada en la figura del gerente-capataz, que manda y controla el cumplimiento de metas. Para asegurar los resultados se instituye un sistema apoyado en el miedo y se sanciona el error como el peor enemigo del desempeño.

“Sin embargo, el gerente-capataz es altamente inefectivo en el nuevo escenario. Las empresas están desperdiciando el 80% de su capacidad productiva más importante: el trabajador , destacó Echeverría.

Para realizar esta afirmación, el consultor se apoya en una encuesta realizada por Warren Bennis, en Estados Unidos, que revela que los trabajadores intelectuales afirman entregar sólo un 20% de su potencial. ¿La razón? En general el jefe sabe sólo una porción de lo que sabe su personal y, por lo tanto, sólo manda hacer aquello que cree que pueden hacer, pero desconoce otras capacidades de sus empleados.

Una conversación redituable

La clave para encarar un nuevo modelo de management está en considerar que todo trabajador de conocimiento realiza su trabajo conversando. “Su desempeño no depende sólo de sus conocimientos sino también de sus competencias conversacionales, su capacidad de escuchar y de hablar , señaló Echeverría.

Por lo tanto, la gestión debe sustentarse en factores que fomenten el diálogo. En primer lugar, los gerentes deben ser capaces de proveer a sus empleados espacios de autonomía responsable para alcanzar las resultados.

Un segundo elemento es el de relegitimar al error como condición de los logros. “El error permite el aprendizaje y el mejoramiento. Si se impone el miedo al error con sanciones se compromete el desempeño , remarcó.

Un tercer factor es cambiar la base emocional de las relaciones laborales. El miedo debe ser disuelto y la generación de confianza tiene que ser vista como uno de los activos más importantes de los equipos de alto rendimiento.

Por último, el nuevo modelo debe comprender que el gerente es un líder, pero no de seguidores, sino de nuevos líderes.

“El gerente-capataz ha muerto, hace falta un gerente-coach , sostuvo Echeverría, parafraseando a Michael Hammer, el autor de Reingeniería de la Corporación, un best-seller del mundo de los negocios.

El poder de la palabra

“La importancia de la autoridad formal es sustituida por las competencias conversacionales o las llamadas competencias directivas genéricas , explicó el consultor. El nuevo gerente requiere que su autoridad no descanse en lo formal sino que sea ganada. Para ello, debe saber desarrollar relaciones de colaboración y tener un poder de seducción en las conversaciones, que haga que sus empleados se comprometan y entusiasmen con el fin de concretar los objetivos.