El 55% de los vendedores tanto de bancos como de cadenas minoristas no utiliza técnicas o habilidades comerciales esenciales durante la venta, describe un estudio realizado sobre 460 casos por Esama Consulting, especializada en investigación de mercado y capacitación comercial. Del análisis se desprende que los vendedores alcanzan un 45% de su nivel de performance cuando se trata de despertar el interés de un cliente. Lo interesante es que no es por falta de actitud, sino por mala formación en conocimientos y habilidades de venta.
Para Andrés Frydman, presidente de la consultora y de la Escuela Argentina de Marketing, y autor del libro Gestión Comercial Efectiva, la clave está en concentrarse en los procesos y no sólo en los resultados.
–¿En qué se sustenta la productividad de las fuerzas de venta?
–La performance del vendedor es un banquito de tres patas, que se sustenta en el poder, en el saber y en el querer vender. Si no pueden vender, significa que la empresa no eligió el perfil adecuado. Por eso es importante el reclutamiento. Si los vendedores no saben cómo hacerlo, necesitan entrenamiento. Y si no quieren, hay que analizar el sistema de motivación.
–¿Qué casos se dan más?
–En general, no se da al reclutamiento la importancia que requiere. Como es difícil conseguir empleo y la demanda de vendedores es alta, mucha gente trabaja en ventas mientras busca otra cosa. Así, las empresas arman ejércitos de vendedores que, en su mayoría, están mal reclutados. Como no les gusta lo que hacen, lo hacen mal, venden poco, ganan poco y se van. Y la empresa tiene una rotación altísima y debe invertir constantemente en reclutamiento y capacitación.
–¿Qué pasa con los vendedores que se quedan en la empresa?
En términos generales, la distribución de los resultados de la fuerza de venta tiene forma de una campana de Gauss. Frente a una media, hay vendedores que están muy por debajo –los no profesionales– y otros pocos que doblan el promedio, los llamados estrellas. La clave está en buscar patrones en los vendedores de alto rendimiento: cómo son, qué hacen, cada cuánto y cómo. Y tratar de reproducir eso a gran escala. Ese modelo sirve como filtro para reclutar.
–¿Se puede convertir un vendedor promedio en estrella?
–La pregunta que debe hacerse es si siempre se puede mejorar la productividad media. La respuesta es “no . Depende de dos cosas. En primer lugar, si el promedio de ventas es de 4 productos por mes, por ejemplo, pero el que más vende logra 5 y el que menos 3, se demuestra que nadie en este equipo puede hacer mucho más. Sólo cuando la brecha entre el mejor y el peor vendedor es amplia se puede mejorar. El segundo factor es desarrollar los aspectos que controla un vendedor: conocimientos de producto, mercado y competencia, habilidad para dominar el tiempo, la negociación, la presentación eficaz y la indagación; y fomentar actitudes, como perseverancia, tolerancia al rechazo o iniciativa.
–¿Qué pasa cuando los vendedores no alcanzan los resultados?
–El vendedor tiene variables que controla (metas, producto, clientes) y otras que no. Cuando no llega a la meta, suele buscar chivos expiatorios en lo que no controla. Y mientras crea que el problema no es de él, no cambia. Así el 80% de las entrevistas terminan con el famoso “lo voy a pensar , del cliente. El desafío es que tomen conciencia de cómo hacen las cosas.
–¿Qué sectores invierten más en capacitar sus fuerza de venta?
–En servicios, sobre todo los grupos de seguros. Alto Palermo está realizando un proceso de profesionalización y los supermercados están aplicando técnicas para las áreas de bazar y electrodomésticos.
–¿Que rol tiene el gerente de ventas en todo esto?
–Más que jefes tienen que ser entrenadores. Su tarea no debe ser como la maestra que toma lección y entrega un boletín. El jefe debe ser como una maestra particular que ayuda a sacarse un 10. Debe trabajar con objetivos de tareas diarias. Si yo se hace foco en el proceso, se llegará automáticamente al resultado.
