A pesar de la exitosa trayectoria que traía la empresa familiar desde 1973 fabricando la línea de champú y cremas de enjuague Nenín, la historia de Consell sufrió su primer quiebre cuando en el lapso de dos años fallecieron sus dos socios fundadores, Alberto Fernández y Juan Taquini, dejando huérfana la dirección.

La falta de los dos pilares de la empresa, que centralizaban todas las decisiones, obligó a las familias herederas a buscar un profesional que le devuelva el rumbo perdido.

“A este difícil escenario se le sumó la adversa coyuntura económica de 2001 y el imponderable incendio de dos depósitos de la empresa , cuenta Marco Campolonghi, actual Gerente General de la empresa.

“En 2002 tomé el mando de la dirección de la empresa y apostamos conjuntamente con las familias dueñas en darle un perfil diferente, reposicionándola en el mercado , dice Campolonghi.

Para lograr este objetivo, “replanteamos el negocio, rediseñar su política financiera, cancelar sus deudas, renegociando con los proveedores y cliente, para adaptarnos a las nuevas condiciones de trabajo .

La nueva política de austeridad significó olvidarse de las escalas de inversión del pasado, pero “manteniendo la filosofía de la empresa, que era la oferta de productos de alta calidad y a bajo precio, porque sumergidos en este cambio de reglas no estábamos dispuestos a sacrificar el producto final , explica.

Este proceso en el que debieron barajar nuevamente las cartas, se sirvió de la creatividad y la imaginación para explotar al máximo los escasos recursos.

En este nuevo contexto, pudieron mantener la ventaja competitiva que tenían frente a otras Pyme del rubro, contar con una red nacional de distribución. En tanto, pudieron sumar un nuevo nicho de mercado, la fabricación de la línea de champú para otras marcas como Wal- Mart y Disco.

Pero, la economía de recursos repercutió inevitablemente en el plantel de empleados de la empresa, particularmente en la fuerza propia de reposición en supermercados que tenían. Para poder seguir operando se vieron obligados a “tercerizar esta función, por eso ahora, contamos con 60 empleados que participan directamente de las decisiones de la empresa y creen profundamente en nuestros productos .

Quizás ese sea este compromiso por parte de los empleados, una de las claves que salvan a las Pyme cuando están a punto de claudicar.

Volver a empezar

A pesar de seguir sufriendo los coletazos de la crisis, pero ya alejados de la situación terminal que supieron atravesar, hoy se sienten satisfechos de poder contar la historia.

“Aún no hemos recuperado los niveles históricos de la empresa, pero estamos en una posición más sólida que nos permite planificar en forma estratégica y a largo plazo, luego de dedicarnos durante dos años a consolidarnos nuevamente en el mercado .

Hoy, se encuentran abocados a cumplir al pie de la letra con la estrategia comercial que se propusieron: “favorecer los productos de mayor valor agregado, como las cremas bronceadoras y los geles capilares, para aprovechar el hecho de haber penetrado en un nicho de mercado muy competitivo .

De todos modos, esta estrategia no significa “desatender la línea Nenín, sino readaptarse a la migración de los consumidores hacia los canales más pequeños como perfumerías, autoservicios, donde los bronceadores y geles son más fuertes .

Esto se ve reflejado, en la paridad que existe entre los porcentajes que aporta cada marca a la facturación total de la empresa: 40% de Nenín, 40% de Villeneuve y el 10% de Liven Up.

Además de abocarse al mercado local, dieron sus primeros pasos en la exportación de sus productos a Uruguay y Chile. “Representa alrededor de un 5% de nuestra facturación total, pero no queremos desviarnos de nuestro objetivo principal que es pisar sólido a nivel nacional .

En la planta ubicada en Caseros cuentan con máquinas de alta tecnología, que prefirieron no renovar luego de la devaluación no sólo por no ser un elemento determinante en la calidad del producto final, sino también porque optaron por reinvertir ese dinero para reestablecer el pasivo de la empresa.

“Teníamos que lograr el autofinanciamiento sin pedir créditos bancarios, para salir de la crisis y sabíamos de antemano que no podríamos absorber el costo de interés , cuenta Campolonghi.

Por el momento, la estrategia es seguir avanzando despacio pero en firme y apuntar a “aumentar en un 15% la facturación del año pasado, superando los 6,5 millones de unidades vendidas .