Tony Hughes, director financiero de All England Club, organizador del prestigioso torneo de tenis Wimbledon, tiene en claro el método para seguir manteniendo la leyenda del torneo. “Queremos que en 50 años siga manteniendose tan vivo y popular como hasta ahora , afirma. “Una de nuestras tareas consiste en optimizar, no en maximizar, el superávit que concedemos a la Lawn Tennis Association (LTA), la principal asociación de tenis del país.

Supongo que la diferencia entre optimización y maximización es que la primera se trata de una visión a muy largo plazo . Aunque el All England es un club privado, el superávit pasa a manos de la LTA para fomentar el desarrollo del tenis británico. Esta norma afecta a todos los torneos del país.

El superávit que ha generado el campeonato de Wimbledon no ha alcanzado el nivel de 1994, casi 28 millones de euros, durante los últimos tres años. Sin embargo, Hughes no cree que el club tenga que ser más agresivo a la hora de buscar auspiciantes. “Creemos que el hecho de no contar con un sponsor declarado beneficia a Wimbledon a largo plazo, indica. “Opino que la marca Wimbledon ha ganado en solidez por no tener que competir con la de ningún patrocinador .

El club tiene catorce de los denominados “contratos oficiales de auspicio con firmas entre las que se encuentran el fabricante de equipos deportivos Slazenger y el vino Jacob’s Creek.

Hughes asegura que se revisa constantemente a este tipo de sponsors. “Sin embargo, tenemos que preocuparnos de que nuestra marca no se diluya con la de ellos, ya que nuestros compromisos actualmente gozan de cierto grado de exclusividad .

Es imposible comparar lo que gana el club en auspicios con lo que obtienen otros torneos de Grand Slam, tales como el US Open, que obtuvo casi 50 millones de dólares en 2004 por este concepto. Esto se debe a que el club se niega a publicar cualquier tipo de información de carácter económico, excepto su superávit anual.

“Simplemente consideran que no existe ninguna necesidad de publicar datos como la facturación, los costos, etc , señala Hughes. “Ya lo hicimos a principios de los 80, de forma muy escueta, y daba la impresión de que sufríamos una gran presión comercial por parte de los jugadores, además de otras personas .

“Los jugadores de cualquier deporte, en ese momento, prestaban mucha atención a los ingresos y quizá trataban de obtener parte de ellos. Nos dimos cuenta de que lo que realmente importaba era el resultado neto , agregó.

El club pone freno al comercialismo en otras áreas, por ejemplo limitando a menos del 10% el porcentaje de entradas corporativas para las dos canchas principales y ofreciendo, por otro lado, entradas más baratas para las primeras etapas del torneo.

En 1991, el club redujo, de 46 a 36, el número de carpas para empresas. “A veces, la gente se pregunta si no somos demasiado comerciales , señala Hughes. “No lo creemos así. Pero sí pensamos que, con estas carpas y los auspiciantes oficiales, podemos mantener los precios de las entradas a un nivel razonable .