Alberto Bollati tenía 25 años, estudiaba electromecánica y dio el primer paso en la fundación de su empresa al comprar una máquina de limas esmeril, de esas que empleaban el antiguo método sobre madera, cuarzo y colorante rojo. Así empezó la construcción de Algabo, una empresa de productos cosméticos que hoy factura más de $ 40 millones, tiene 280 empleados y exporta el 40% de su producción.

Corrían los ‘80, entonces, cuando la producción de limas de uñas era colocada entre los clientes del barrio de Once, quienes además empezaron a demandar otros productos. Llegó así la necesidad de incorporar otros elementos a la línea y llegaron los quitaesmaltes y el talco en bolsa. Hoy, Algabo es una empresa que tiene el sello de su dueño y fundador, hasta en el nombre (son sus iniciales).

Fue él quien decidió que la exportación de sus productos debía estar entre los objetivos de comercialización de la compañía y ya en la década del noventa comenzaron a salir tímidamente a países vecinos: Chile, Bolivia, Paraguay. “Durante varios años salimos empatados o perdimos con las exportaciones, pero las mantuvimos porque representaban el 15% de las ventas , dice Algabo.

Luego llegaron otros mercados, Centroamérica, Perú, Ecuador, Brasil. Pero fue recién a principios del siglo XXI cuando comenzaron a participar activamente en ferias y esa estrategia se convirtió en una de las etapas claves para ampliar la exportación. De estos encuentros internacionales abrevaron en conocimientos fundamentales para colocar los productos en determinados mercados: cómo armar las etiquetas, realizarlas en tres o cuatro idiomas, definir medidas de envase, conocer la idiosincracia de cada país. “A partir de las ferias uno va guiando las líneas de productos. En la empresa tenemos un departamento de Comercio Exterior formado por cuatro personas, pero yo voy al 80% de las ferias. La continuidad en la participación y la calidad son fundamentales , argumenta.

Para el CEO de Algabo, son tres los factores que garantizan la permanencia en el tiempo: “En primera instancia se vende por impacto de vista, luego juegan precio y calidad. Por esa razón diseñamos y fabricamos nuestros propios envases y tapas , dice el CEO. La empresa está mudando las líneas de producción y administración del predio de Munro de más de 4.000 m2 al predio industrial de Tortuguitas, donde ya están construidos 12.000 m2, logrando así unificar planta plásticos, producción, logística y administración, bajando sustancialmente los costos, imprescindible para los años que se aproximan.

La planta de soplado e inyección de tapas, con una capacidad de producción anual de 50 millones de unidades que abastece la totalidad de la producción, funciona las 24 horas los siete días de la semana. “Todo lo hacemos nosotros, hasta Aduana. Despachamos entre 25 y 30 contenedores mensuales a 35 países especialmente de Centroamérica y varios de frica como Dubai, Etiopía e Irak , cuenta.

Experto en crisis

La misma actividad llevó a Bollati a conocer a los grandes jugadores de la cosmética, a quienes compraban algunas maquinarias cada vez que renovaban sus equipos. Cuando estas firmas se retiraron del país durante la crisis de principios de siglo, el empresario apostó fuerte.

“En 2002 a Wella le compramos máquinas reactoras y llenadoras y a L’Oreal toda la instalación de su fábrica en Pilar. También en ese período compramos un terreno de 33.000m2 donde tenemos el centro de distribución. Así fuimos creciendo , relata en primera persona.

Otro de los factores que apuntaló ese despegue, cuenta, fue la certificación de calidad ISO 9000 en todas las áreas, producción, diseño y desarrollo de packaging, soplado e inyección de envases. “Nos sirvió para tener un mayor seguimiento y acciones correctivas ante los errores que se pudieran cometer. Porque un producto con un defecto lanzado en el mercado interno se puede subsanar, pero un error en Polonia o Etiopía es imposible de solucionar , dice Bollati.

Actualmente comercializan y desarrollan más de 250 variedades de productos para las principales cadenas de retail de la Argentina y Brasil. Entre ellas, Wal-Mart, Carrefour, Leader Price y Día%.

Del total de la producción, el 40% sale al mercado bajo la marca Algabo. El resto corresponde a marcas blancas para cadenas como Carrefour, Día%, Leader Price y Wal-Mart.

La empresa ya está viviendo, también, el ingreso de la segunda generación ya que uno de los tres hijos del empresario, tras sus estudios en Estados Unidos, se sumó al área de comercio exterior.

Mirada al frente

Para Algabo, como a todas las pymes argentinas, 2008 se presenta bajo el título de un año “complicado y con un futuro incierto a la luz de los vaivenes de la economía local y de la crisis financiera global que sacude por estos días a todos los mercados del mundo y cuyas consecuencias sobre la economía real son todavía difíciles de prever.

“Este año comenzó con crecimiento pero la crisis entre el Gobierno y el campo frenó absolutamente todo. La clase media, que es el segmento al que nos dirigimos, dejó de gastar. La sensación es que esta crisis recién empieza y la Argentina no va a escapar de ella, todo lo contrario. Si hasta ahora los créditos eran difíciles de obtener y no había políticas a largo plazo, ahora va a ser más complicado , pronostica el empresario. “A diferencia de las crisis anteriores, creo que ésta es más similar a la del ‘30. Si hay una recesión general en todo el mundo los precios van a bajar y se va a crear poca demanda , sostiene.

Las retenciones que se aplican a las exportaciones del sector son de 35% y “se viene una recesión por lo que los precios van a aquietarse o bajar. Entonces, la rentabilidad baja y si se suman problemas sindicales el panorama se enrarece. Lo único que puede salvar es que el dólar suba , dice. Según su evaluación, desde el año pasado los gastos fijos aumentaron un 80% y los salarios al personal un 50%.

¿Cómo seguir? Bollati asegura que la mejor forma de enfrentar 2009 es con una reducción de los costos de productividad al máximo y de la variedad de productos, ya que la orden de los supermercados es bajar inventarios y variedad de referencias (tipos de productos). “En esta situación, los que que generalmente caen son las segundas y terceras marcas porque las primeras siempre siguen estando en las góndolas. Además, las líderes tienen sus propias segundas marcas con lo que la competencia es mayor , dice.

En cuanto a la posible reducción de personal a futuro, el empresario sostiene que depende de lo que suceda en los próximos meses ya que, aunque se reduzca el mercado interno, apuestan a sumar nuevos mercados externos para compensar. Alberto Bollati no se deja ganar por el pesimismo. “Siempre tenemos la expectativa de ir creciendo, mirando qué hacen las líderes, viajando y recorriendo. Ese es nuestro objetivo , afirma.

EN NÚMEROS

z Facturación 2007: $ 35 millones

z Facturación 2008: $ 42 millones

z Facturación prevista para 2009: $ 45/50 millones

z Empleados: 280

z Fabrican 20 líneas de productos y 500 referencias

z El 40% de la producción se

comercializa bajo la marca Algabo

z El 60% corresponde a marcas blancas.