Cuando se trata de efectuar grandes cambios en una organización, ya sea la implementación de un programa Six Sigma, la optimización de procesos de negocios o la adopción de una nueva estrategia de ventas, los ejecutivos saben que el talón de Aquiles es la capacidad de sus empleados para adaptarse a la nueva forma de hacer las cosas. Su éxito o fracaso dependerán tanto de la forma en que se efectúa el cambio como del proyecto en sí mismo.
Para determinar el papel que juegan los recursos humanos y los procesos de una organización en este tipo de iniciativas, estudiamos en profundidad los programas de cambio realizados en 40 compañías, incluyendo bancos, hospitales, empresas industriales y de servicios públicos1. Cada uno de estos proyectos fue iniciado por la Alta Gerencia, y potencialmente pudieron haber tenido un alto impacto económico en cada una de estas organizaciones, requiriendo de grandes cambios en comportamiento, tareas y procesos a lo largo de toda la compañía.
El estudio se concentró en dos dimensiones clave. Primero, medimos la diferencia entre el valor esperado de un proyecto (el definido en el plan de negocios original) y el valor que la empresa alcanzó una vez finalizado el proyecto. Segundo, la fortaleza de cada empresa fue valuada en base a 12 factores ampliamente reconocidos para la gestión efectiva del cambio, incluyendo el rol de la Gerencia (Alta y Media) en la iniciativa, como así también las capacidades de la empresa para la gestión de proyectos, el entrenamiento e incentivos necesarios para promover el cambio (Cuadro 1). Estas dos dimensiones nos permitieron calcular la relación entre las fortalezas y las debilidades para la gestión del cambio y los retornos obtenidos en las 40 iniciativas.
En total, el 58% no alcanzó los objetivos fijados (el 20% de las empresas capturó sólo un tercio o menos del valor esperado). El 42% restante alcanzó o superó los resultados esperados (en algunos casos hasta en un 300 por ciento).
Como era de esperarse, comprobamos que las empresas que obtuvieron los retornos más bajos poseían limitadas capacidades para la gestión del cambio, mientras que las empresas que obtuvieron retornos más altos tenían fuertes capacidades (Cuadro 2) . Pero también descubrimos que estas fortalezas se encuentran en cualquier nivel de la organización –Gerencia alta, Media o personal de línea–, sin que ningún nivel fuera más crítico que otro en este sentido.
A pesar de ello, las empresas que tenían problemas en uno o dos niveles de la organización capturaron todos o casi todos los retornos esperados (Cuadro 3). Siete empresas tenían fortalezas en dos niveles, aunque poseían debilidades en el restante. Por ejemplo, un banco regional de tamaño mediano tenía debilidades en su personal de línea; un fabricante internacional de hardware de computadoras poseía limitadas capacidades en los mandos medios. Sin embargo, estas siete empresas capturaron, en promedio, el 129% del valor esperado. De hecho, casi el 70% de ese valor fue capturado por empresas que poseían capacidades inadecuadas para la gestión del cambio hasta en dos niveles de la organización.
En el caso de las once empresas más exitosas de nuestro estudio, la gestión del cambio fue efectiva en todos los niveles. Tanto los gerentes de nivel superior y medio como el personal de línea estaban fuertemente involucrados con la iniciativa. Las responsabilidades estaban claramente establecidas y las motivaciones y objetivos del cambio eran claras a lo largo de toda la organización. Estas once empresas obtuvieron en promedio un 143% de los retornos que esperaban. Por el contrario, en las empresas que no vieron cumplidas sus expectativas, encontramos falta de compromiso o de seguimiento riguroso por parte de los ejecutivos superiores, como así también limitadas habilidades de gestión en gerentes medios y falta de entrenamiento y confusión en el personal de línea. Como consecuencia de ello, estas once empresas que mostraron problemas en todos los niveles capturaron en promedio sólo el 35% del valor que esperaban.
Consideremos la experiencia de dos hospitales incluidos en nuestro estudio. Ambos intentaban reducir sus costos mediante la creación de un grupo de compras independiente. En un hospital, el CEO y el gerente de compras comunicaron claramente sus aspiraciones para la iniciativa y los interesados (los médicos) se involucraron en ella en todos los niveles. En el otro hospital, el CEO no hizo suya la iniciativa, descripta como "invisible" durante la implementación. En su mayoría, otros líderes de nivel superior también guardaron silencio; los gerentes de nivel medio no sabían quién conducía la implementación y el personal no comprendía claramente las nuevas políticas o las razones existentes para cumplirlas.
El primer hospital excedió las metas fijadas en un 25% en menos de un año, mientras que el segundo apenas alcanzó el 50% de los ahorros esperados. Si bien otros factores también contribuyeron a estos resultados tan diferentes –desde las relaciones con los proveedores hasta las condiciones imperantes en la industria– no cabe duda de que, si la organización del segundo hospital hubiese estado mejor preparada para implantar los cambios, hubiera alcanzado un resultado más cercano al esperado.
El desarrollo de nuevas estrategias o iniciativas a nivel operacional es la forma más importante que tienen las empresas para renovarse, mantener sus ventajas competitivas y sentar las bases para un éxito sostenible en el largo plazo. Preparar a la empresa para impulsar el cambio, entregando a todos los niveles las herramientas y habilidades necesarias para gestionarlo, puede ser tan importante como los detalles del proyecto.
1 La correlación entre el puntaje promedio de una empresa (en una escala de 1 a 5, peor a mejor) considerando todos los factores, por un lado, y el porcentaje capturado del valor esperado de una iniciativa por el otro, fue extremadamente alta para todas las iniciativas y sectores de la industria. Esta convergencia sugiere claramente que las empresas con capacidades deficientes para la gestión del cambio fallaron en la captura del impacto potencial de las iniciativas.
* Jennifer LaClair y Ravi Rao son consultores de McKinsey de la oficina de Cleveland
Este artículo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly, 2002, número 4, y puede ser encontrado en el sitio Web de la publicación (www.mckinseyquarterly.com). Copyright © 2003 McKinsey&Company. Todos los derechos reservados. Traducido y reimpreso bajo permiso exclusivo de McKinsey&Company
