Durante décadas construimos una idea bastante lineal del éxito profesional: entrar a una organización, crecer, asumir responsabilidades, liderar equipos y llegar lo más arriba posible.
El ascenso era casi una consecuencia natural de la ambición.
La Encuesta Global 2026 de Deloitte sobre Generación Z y millennials, realizada entre más de 22.500 personas de 44 países, muestra que solo el 6% considera que alcanzar una posición de liderazgo es su principal objetivo profesional.
Podríamos interpretarlo como falta de ambición o confirmar el prejuicio de que “los jóvenes no quieren responsabilidades”. Pero sería un error porque el mismo estudio muestra que el 70% sí está interesado en ocupar posiciones de liderazgo en algún momento de sus carreras.
Durante mucho tiempo asociamos liderazgo con sacrificio: más jerarquía significaba más horas, presión, disponibilidad permanente y una agenda cada vez menos propia. Hoy ese modelo pierde atractivo. Entre las principales barreras para liderar aparecen el estrés y el burnout, el exceso de responsabilidad y el impacto sobre el equilibrio entre vida personal y trabajo.
Si las nuevas generaciones observan líderes agotados, atrapados en reuniones, resolviendo urgencias y con poco espacio para pensar, innovar o disfrutar de su vida personal, es lógico que se pregunten si esa promoción realmente representa progreso.
Crecer sigue importando, pero ya no necesariamente significa acumular cargos. Puede ser aprender, desarrollar capacidades, ganar autonomía, participar de proyectos desafiantes o ampliar el impacto sin sacrificar bienestar.
De hecho, el aprendizaje y el desarrollo profesional continúan entre los principales motivos para elegir un trabajo. Lo que cambia es lo que se espera de quienes lideran. Los jóvenes esperan orientación, desarrollo y conversaciones que los ayuden a crecer. Alrededor de la mitad espera mentoría de sus managers, solo cerca de un tercio afirma recibirla.
Esto obliga a las empresas a revisar cómo forman líderes y qué significa ser líder dentro de sus organizaciones.
Necesitamos posiciones de liderazgo deseables. Menos liderazgo heroico, donde alguien debe tener todas las respuestas, y más liderazgo distribuido. Menos control y más autonomía. Menos “solucionadores seriales de problemas” y más líderes capaces de desarrollar criterio en otros.
La paradoja: cuanto más tecnología tenemos, más habilidades humanas necesitamos.
Mientras la inteligencia artificial avanza sobre tareas técnicas, analíticas y operativas, las capacidades humanas ganan relevancia.
Deloitte muestra que el 74% de la Generación Z y los millennials ya utiliza inteligencia artificial en alguna medida en su trabajo cotidiano.
Pero cuanto más podamos delegar en la tecnología, más importantes serán las capacidades difíciles de automatizar como generar confianza, escuchar, dar feedback, gestionar conflictos, negociar, desarrollar personas, tomar decisiones en contextos ambiguos y movilizar equipos frente a la incertidumbre.
Por eso, formar a los líderes del futuro no puede limitarse a enseñar herramientas de gestión, necesitamos desarrollar habilidades humanas y rediseñar roles que permitan ejercerlas. Tal vez la pregunta no sea por qué los jóvenes no quieren liderar, sino ¿qué están viendo cuando miran a quienes hoy lideran? ¿Qué valoran de ese modelo y qué están decidiendo evitar?
Si queremos que las próximas generaciones quieran ocupar puestos de liderazgo, tendremos que formar líderes referentes y construir una forma de liderar que valga el esfuerzo para llegar y que no implique dejar la vida en el camino.