Manuel Sacerdote recibe la invitación de participar de una entrevista con la revista APERTURA con calma, pregunta de qué va a hablar y acepta. Prefiere acercarse a la redacción y en una charla de casi una hora repasa su toda su interesantísima carrera profesional y mira la Argentina de hoy con el saber de todo lo vívido.
A los 83 años, sigue comportándose como si estuviera empezando una nueva carrera. Después de haber sido uno de los banqueros más influyentes de la Argentina, de liderar durante décadas el BankBoston y de ocupar algunos de los principales espacios de representación empresaria del país, podría haberse retirado. Sin embargo, sigue trabajando con pasión.
La búsqueda por llegar primero atraviesa toda su historia. Fue uno de los primeros argentinos en obtener un MBA en Harvard en una época en la que casi nadie en el país sabía de qué se trataba ese título. Ingeniero electrónico de formación, llegó a la prestigiosa universidad estadounidense atraído por la idea de aprender a dirigir empresas y regresó transformado. “Entré como científico y salí como empresario”, resume hoy sobre aquella experiencia.
Su ascenso también fue extraordinariamente rápido. Con apenas 29 años quedó al frente de las operaciones locales del BankBoston en medio de una Argentina atravesada por la violencia política y la inestabilidad económica.
Si algo lo distingue todavía hoy es una curiosidad intelectual que permanece intacta. Lejos de limitarse a administrar un legado, continúa estudiando mercados, desarrollando modelos de inversión y analizando tendencias.
Con más de seis décadas de experiencia en los negocios, reflexiona sobre el país, el poder, las nuevas generaciones y los cambios que transforman la economía global.
-¿Te recibiste de Ingeniero Electrónico por la UBA?
Sí, exacto. Arranqué con Ingeniería Industrial, pero me di cuenta que había una materia que se llamaba Química orgánica, que era toda de memoria y eso a mí no me gustaba nada. Entonces, me cambié Ingeniería Electrónica, que era más bien razonamiento. Me fascinó la carrera tanto que casi me paso a Física, un nivel superior de lo mismo. Superior.
-¿Ahí ya sabías qué querías ser?
No, no tenía ni idea. La ingeniería me encantaba, yo tenía una gran facilidad para la matemática y la física, todo me salía muy fácil. En la facultad estudiaba por pasión, me encantaba. Pero, no me veía trabajando en una fábrica y me di cuenta de que eso no era lo mío. Pero como también me gustaba la parte de manejo de empresas, decidí irme para ese otro lado cuando me recibí.
Y ahí en donde terminé estudiando en Estados Unidos con porque acá no había nada. Y me enteré en ese momento de que existían los másters en administración de empresas.
-¿Vos conocías a alguien que lo hubiese hecho?
No, a nadie, absolutamente porque había, creo, que una persona o dos graduadas en la Argentina.
-¿Harvard por qué?
Alguien me dijo que existían estos programas de máster, que acá nadie sabía nada y que en la biblioteca Lincoln quizás había información. Y efectivamente había muy buena información en la biblioteca Lincoln porque dependía de la embajada americana.
-¿Vos sabías inglés?
Sí, había estudiado inglés. Eh, había estudiado de chico ¿A qué colegio fuiste? Yo fui al eh el primario y el colegio se llamaba colegio Marianista, que es un colegio eh religioso y en el secundario el Liceo Militar. Ah, claro. Sí, que eso me acuerdo, que te habían mandado porque eras muy rebelde.
-¿Rebelde en qué sentido?
No aceptaba órdenes que me parecieran arbitrarias. No era rebelde para todo, lo que me parecía arbitrario no lo aceptaba. Y me mandaron al Liceo para domarme -se ríe y continua-.
Apliqué a cuatro universidades. Y bueno, me aceptaron las cuatro, pero decidí ir a Harvard porque ese momento era la más conocida. Y yo decía: “Cuando vuelva acá a Harvard la van a conocer”. Y resultó que me vino muy bien, porque Harvard es una universidad lo menos matemática que existía, era un buen complemento para mi formación.
-¿Harvard era más humanista?
Sumamente humanista. Como en Boston también está el MIT, hay un dicho que decía: En Boston va un chico al supermercado y resulta que se equivoca en la caja. Entonces le dicen: ‘Pero vos sos de Harvard y no sabés sumar o del MIT y no sabes leer’. En las otras también me aceptaron, pero yo no quería ir a un lugar a un lugar matemático. Yo en Harvard entré como científico y salí como empresario. Eso es Harvard.
“Entré a Harvard como un científico y salí como un empresario”
-¿Cómo tenías tan claro eso siendo tan joven?
Tenía clarísimo que yo quería manejar una empresa, lo tenía clarísimo. A mí me gustaba o dedicarme a investigar física o manejar una empresa. Pero para investigar física sabía que me tenía que ir a vivir a los Estados Unidos. Y yo no quería porque, en ese momento, era aislarme, era emigrar.
¿Ir a Harvard en ese momento era una aventura?
Era una aventura y, además, en Harvard se estudia todo por discusión de casos y, para entender había que dominar el inglés muy bien. Yo me tenía que sentar en la primera fila porque sino no le veía la boca al que hablaba no le entendía. Al principio, me llevó tres meses lograr entender bien todo, tres meses muy intensos. Eran tres casos por día y era imposible estudiarlos todos de un día para otro. A los sumo se podían preparar dos y, al otro día, te tomaban, pero no sabías cuál por que había tres clases, una por caso. estaba hecho para simular la presión que uno tiene en las empresas. Y , la presión es que nunca te alcanza el tiempo. Eso sí, a los extranjeros le tenían un poco de consideración con el idioma.
Estudiaba todo el día. Terminábamos a las 2 de la tarde e iba a casa a estudiar los tres casos del día siguiente. Yo no vivía en el campus porque ya estaba casado, me casé para irme y vivíamos al otro lado del río.
-¿De los que estudiaron en Harvard con vos seguiste en contacto? ¿Hicieron carrera como vos?
Sí, con algunos si. Tenía un amigo español que heredó una fortuna muy grande de su familia y creó una fundación para desarrollar el África. Tenía una vocación muy muy social y en tipo muy inteligente.
Yo acá me destacaba claramente, preparándome, pero allá me costaba muchísimo estar a la par de lo mejores. Me costaba muchísimo porque está muy seleccionada la gente que entra. Éramos 700 por año, en siete clases de 100. Y de América Latina había pocos. Había un argentino que vivía en Europa y otro argentino, en otra clase, que no había ido a la universidad y lo aceptaron igual.
O sea, tiene una amplitud de mente muy grande esta gente. Lo aceptaron porque le consideraron suficiente mérito, no tenía título.
-¿Y trabajaste en los Estados Unidos?
Sí, en el verano, no era obligatorio, pero te sugerían que trabajaras en un trabajo de verano. Casi todo el mundo se las arreglaba para conseguir un trabajo de verano. Muchas empresas tomaban gente en el verano para probarlos y ver si los querían reclutar después. Y a mí me ofrecieron un trabajo de verano para venir a la Argentina, en la financiera del BankBoston.
El trabajo consistía en estudiar en esta financiera algún área de negocios nueva, porque esta financiera se dedicaba a financiar la venta de autos y querían diversificarse en otro negocio. Entonces estudié el negocio de leasing, del cual no tenía ni idea, lo estudié e hice un informe y lo presenté y me volví a Harvard a cursar el segundo año.
Cuando terminé Harvard yo quería volver a la Argentina, no tenía ninguna duda. Y en Chrysler me ofrecieron la posibilidad de volver. Hice una pasantía de tres meses en Detroit y después me vine a la Argentina, pero seguía siendo empleado de la filial norteamericana. Y empecé a trabajar en marketing, pero rápidamente me pasaron a Finanzas, me nombraron gerente financiero. A los 25 años era tesorero de Chrysler, que como empresa americana sabía lo que era un MBA.
Me pusieron de tesorero cuando tenía Chrysler había aprobado un plan de expansión acá en la Argentina y no habían pensado cómo lo iban a financiar. Y el tesorero tenía dos funciones: una, conseguir la financiación y, otra, darle crédito a los concesionarios.
De golpe me encontré con que había una necesidad de plata enorme y nadie había pensado de dónde se iba a sacar. Y bueno, empecé a buscar plata por todos lados, yendo de banco en banco, mendigando y encontré la plata con la garantía de Chrysler en Estados Unidos, por supuesto. Yo dependía del director de Finanzas, que era norteamericano.
Pero a mí trabajar en el sector no me gustaba nada, nada. No me interesan nada los autos y ahí todo el mundo era fanático de los autos. La gente que trabaja en una empresa de autos es fanática de los autos y yo no me podía identificar con nadie, porque a mí lo único que me interesa de un auto es que me lleve de acá a acá y que no se descomponga. Entonces, de golpe BankBoston decidió que quería implementar el plan de leasing que yo había presentado. Y se acordaron que yo estaba por ahí y me ofrecieron un trabajo en la financiera. Y yo me ocupé de arrancar el programa de leasing en Argentina.
-¿Ahí ya sabías que tu pasión eran las finanzas?
Aterricé ahí y dije esto es lo mío. Me di cuenta que era lo que a mí me gustaba. Yo tuve tres vocaciones: la física, el banco y los mercados financieras. Y de grande descubrí lo que tenían en común, que todos se entienden en un mundo abstracto.
La física, por supuesto. Los bancos, vos vas, por ejemplo, a una industria que fabrica heladeras, entrás y entendés bien lo que pasa. Entrás a un banco y no tenés ni idea de lo que pasa, tenés que hacerte el esquema mental de lo que pasa. Y los mercados financieros es igual, hay que hacer un modelo de los mercados financieros para ver cómo funcionan. Yo manejo muy bien el mundo abstracto, el mundo de del modelo de la realidad.
-¿Cómo llegaste a liderar el banco?
El que dirigía la financiera era un norteamericano, también graduado de Harvard, un tipo muy imaginativo que después pasó a dirigir el banco y yo empecé a trabajar con él; trabajábamos muy bien juntos. Y cuando vino la guerrilla y amenazaron a todos los norteamericanos se estuvieron que ir. Entonces, me pusieron a cargo a mí que tenía 29 años, porque era el único que entendía cómo llevar una empresa de los Estados Unidos.
Yo con los americanos me entendía bien, qué es lo que buscaban y qué pretendían.
De hecho, en una ocasión secuestraron a al gerente de Rosario, que no era americano. Lo secuestraron y había que ir a rescatarlo, a pagar un rescate. Entonces, y me nombraron a mí a cargo del grupo que fue a negociar el rescate de este señor. Yo era el más joven del grupo.
-¿Por qué te eligieron a vos?
El número uno acá tenía total confianza en mí. Fue una negociación muy tensa porque estaba la vida de este señor en peligro. Fue toda una peripecia, varios días duró la negociación, mucha tensión. Cuando volví a casa después de tanta tensión no pude hablar durante 24 horas, pero lo rescatamos.
-Liderabas el banco con 29 años, ¿ellos te dirigían?
Nada. Desde que se fueron, la única comunicación era por carta, entonces más no me podían dirigir. El banco ganaba plata en pesos, y en dólares perdía plata y como el balance que importaba era el de dólares, me dediqué un año a buscar una manera de proteger que las ganancias en pesos no se perdieran y armé un esquema para que no se licuaran porque había mucha inflación.
Y no solamente lo conseguí, sino que ganamos en ese momento creo que eran 8 o 10 millones de dólares, que era una fortuna en ese momento. Una vez gané esto ya nadie molestó más.
-¿Esto qué año era?
El año 71. Nadie entendía cómo hacíamos para ganar plata y yo sí entendía cómo ganamos plata en este caos.
-¿Y cómo ganabas plata?
Ganábamos plata en el mercado financiero, tomando posiciones... Yo me di cuenta en esa inestabilidad que necesitaba entender economía monetaria para poder hacer las cosas bien y me dediqué un año y pico, todos los sábados, a estudiar economía monetaria. Ninguno de mis colegas sabía nada de eso, entonces yo tenía una ventaja muy grande porque cada vez que había un cambio en la política económica, nosotros le sacábamos un montón de ventaja a los otros bancos. Por yo ganaba plata con lo que sabía de economía monetaria, no con lo que había aprendido en Harvard.
Después en los ‘90, cuando la economía se estabilizó, había que manejar el banco como una empresa del mundo estable. Y nos fue muy bien, yo arranqué con un banco bueno, pero estaba en el medio de la tabla y la transformamos en un banco líder.
-¿También viviste la crisis de 2001?
Sí, ahí colapsó todo, cuando pasaron los dólares a pesos la gente se volvió loca. Las pérdidas fueron enormes para los bancos porque con la figura del amparo iban los abogados y cobraban en dólares y los bancos tenían pesos.
En un momento, se juntaron todos los números uno de todos los bancos extranjeros que tenían sucursal en la Argentina y dijeron que nunca habían perdido tanta plata en un país. Nosotros perdimos en un año todo lo que había ganado el banco en su historia. Fue terrible. Y te digo, y no había por qué haberlo hecho así. Uruguay tuvo la misma crisis y lo resolvió sin que hubiera ningún problema. Fue un error enorme, fue hecho con brocha gorda, todo muy mal hecho.
-¿Desde Estados Unidos qué te decían?
¿Qué van a decir? No había manera de hacer nada, imposible hacer nada. Y en el momento en que los bancos eran lo peor visto de la Argentina, yo terminé como presidente de la Asociación de Bancos.
-¿Por qué vende BankBoston?
Se vende en Estados Unidos al Bank of América que no quería operaciones en el extranjero. Al poco tiempo, me fui.
-¿Pero no dejaste de trabajar?
No, empecé a estudiar los mercados financieros y desarrollé un modelo para invertir, para predecir a dónde van los mercados financieros y armamos con un hijo mío y otro socio una empresa de asesoramiento a grandes familias. Yo me dedico a estudiar los mercados financieros y a decir cómo creo que hay que armar las carteras y mi hijo y el otro socio son los que tienen contacto con los clientes.
El estudio lo hago por modelos gráficos, con un sistema de que se llama análisis técnico que son modelos gráficos de los mercados financieros que me permite predecir dónde van.
-¿Cómo ves al país?
Estamos acá con una crisis que lleva 50 años. La crisis empezó con el Rodrigazo. Hasta el Rodrigazo la Argentina vegetaba, pero crecía más o menos bien. A partir del Rodrigazo, entre subas y bajas no hemos crecido prácticamente nada.
-¿Por qué?
Creo que el problema fundamental es el que está atacando ahora Milei, que en la Argentina la política siempre gastó plata que no tenía. Acá se aprobaban proyectos de una obra, por ejemplo, sin pensar en dónde salía la plata. Como ahora también, que se financie la universidad, que se financia esto. ¿Y de dónde sele la plata? Nadie dice. Me parece fundamental que haya un presupuesto que se cumpla, que se sepa de dónde salen los fondos.
-¿Y los modos de Milei?
No, eso es otra cosa. Los modos no me gustan. Pero me gusta este principio y creo que esto va a quedar, porque se está insistiendo mucho en este tema y yo creo que la inflación va a bajar y creo que la economía va a levantar un poco. Entonces, eso va a ser que la gente acepte un poco más el modelo.
Está cambiando la estructura de la economía, las industrias protegidas no están siendo más protegidas y en cambio estamos desarrollando áreas en donde Argentina tiene ventaja comparativa como es el agro, la energía y la minería.
-¿Eso es positivo?
Es positivo porque nos estamos concentrando donde realmente tenemos ventaja. El problema está en toda reconversión es durísima para mucha gente, especialmente para el conurbano bonaerense es duro. La economía está creciendo, pero, dónde, en el interior y decrece en el conurbano y es un área que emplea mucha gente.
-¿Te gusta la política, la seguís?
No, no me interesa; la economía sí, aunque están muy unidas.
-¿Tiene que haber una continuidad?
Yo creo la inflación va a bajar y la economía va a levantar y creo que la probabilidad de que Milei sea relecto es alta. Entonces, con cuatro años más Se puede afianzar este modelo. Esto nadie sabe, es futurología, pero me parece probable.
-Como estudiante de la UBA, hablaste de la educación, ¿cómo se cambia un modelo que no es sustentable?
Creo que hay que ir a poco, por un lado, hay que conseguir un poco más de plata, pero también hay que auditar en qué se gasta lo que se gasta.
Me parece bien que la educación sea gratis para los argentinos, pero el extranjero debería pagar. En general, creo que debería pagar todo el que puede pagar, hay gente que va a la UBA y puede pagarla.
-¿Y como ves el sistema financiero argentino?
Todavía es muy chiquitito, con estabilidad debería crecer un montón. Tenemos el 6%, 7% de los depósitos en relación al producto que no es nada. Puede crecer un montón, pero necesitamos estabilidad, mucha estabilidad durante muchos años porque hemos perdido la credibilidad total. En los ‘90 creció muchísimo, pero después vino la decepción. Y ahora la gente la plata la mantiene afuera porque la han estafado tantas veces.
En Uruguay que no estafaron a la gente, la gente confía en este financiero. En 2001, Uruguay tenía el mismo problema que nosotros, pero nunca pesificó los depósitos, nunca. Buscó otra solución.
-Hablando de liderazgo, ¿qué tiene que tener un líder?
El líder tiene que saber muy bien cuál es el norte, a dónde ir. Lo más importante es el sentido de dirección.
-¿Viviste la soledad del líder?
No, porque yo tenía un equipo muy bueno y yo me acompañaba mucho con el equipo. Por supuesto, el líder era yo, pero no estaba solo. Tenía muy buena gente trabajando conmigo.
-¿Cómo eras como líder?
Dejaba que todo el mundo desarrollara sus talentos y trataba de meterme lo menos posible para que la gente volara. En cierta forma, como habían sido conmigo.