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En entornos donde las reglas cambian más rápido que los presupuestos, la claridad estratégica dejó de ser un atributo deseable para convertirse en una ventaja concreta. Un CEO no puede titubear cuando le preguntan cuál es la prioridad, dónde se está yendo la caja o qué proyecto debería cortar. Hay respuestas que, por experiencia y trayectoria, deberían salir en 30 segundos.
Muchos de los dilemas actuales no son nuevos. Son problemas conocidos con soluciones conocidas. Si quien conduce la organización no tiene el libro de jugadas a mano, pierde tiempo estudiando o consultando afuera. Priorizar proyectos, mirar indicadores críticos, reconocer talento clave y administrar el flujo de fondos son tareas diarias, aun en contextos volátiles, plantea Federico Carrera, cofundador y COO de High Flow.
La primera pregunta inevitable es cuál es hoy la prioridad estratégica número uno. La respuesta, en su versión más útil, obliga a elegir: crecimiento rentable, asignando recursos al segmento, producto o canal que más valor genera y diciendo que no al resto, incluso si duele.
Para quienes operan en sectores más expuestos a la apertura económica esa prioridad puede tomar la forma de una reconversión acelerada y la búsqueda de nichos donde la experiencia acumulada todavía paga, sostiene Guillermo Ocampos, CEO y socio fundador de Together Business Consulting.
La segunda pregunta pone a prueba la disciplina: qué proyecto se puede cortar en caso de ser necesario. Suelen quedar en la mira las iniciativas sin dueño claro, sin propósito definido o que a esta altura del año siguen dependiendo de presupuestos que aún no existen. Traducido a gestión, es depurar el portafolio y cerrar frentes que consumen energía sin impacto medible.
Indicadores, talento y decisiones postergadas
Qué indicador se mira todas las semanas es la tercera respuesta clave que todo CEO debe tener sin la más mínima duda. En escenarios inciertos, la salud financiera se sintetiza en la caja: flujo de fondos y, muy cerca, el pulso del cierre de ventas. Más que tableros sofisticados, lo que hace diferencia es la frecuencia, la consistencia y la capacidad de tomar decisiones a tiempo.
La cuarta pregunta apunta a lo que no se compra de un día para el otro: qué talento clave no se puede reemplazar hoy. Operaciones y comercial aparecen como núcleos críticos: quienes aseguran ejecución y quienes sostienen relación con clientes y mercado. La acción concreta es identificar esos roles, cuidar su continuidad y acelerar planes de sucesión antes de necesitarlos.
Poder nombrar lo que se está postergando es el centro de la quinta pregunta esencial: qué decisión está demorada. Ajustes de estructura, expansiones geográficas o cambios en la organización suelen demorarse por riesgo y costo político. Pero hay definiciones que no admiten espera, como adaptar el modelo de negocio a nuevos niveles de consumo o a dinámicas de precios que cambiaron.
La sexta pregunta revela fugas silenciosas: dónde se está yendo plata sin que nadie lo note. Suele aparecer cuando gente valiosa y cara queda atrapada en tareas operativas delegables, cuando la mala asignación de prioridades desperdicia tiempo o cuando se duplican herramientas, proveedores y procesos. También cuando las capacidades actuales se desacoplan de la demanda futura y obligan a pagar sobrecostos de urgencia.
Responder estas preguntas con claridad no es un ejercicio retórico, sino una forma de ordenar prioridades, asignar recursos con criterio y alinear a toda la organización detrás de un rumbo común. Cuando las respuestas son breves, consistentes y accionables, la estrategia deja de ser un documento y se convierte en conducción efectiva.