“¿Qué es peor para un empresario que tener una empresa que pierde plata? Esperarla”, dice Daniel Saramaga. Sabe de qué habla. El dueño de Patagonia Flooring se fundió en 2001, después de varios años en los que la crisis fue arrinconando a la fábrica de muebles que había construido junto a su padre.
“En las crisis, si no haces nada, te llevan puesto”, agrega. Aquella caída terminó siendo el punto de partida de Patagonia Flooring, la compañía con la que volvió a empezar y que, más de dos décadas después, tiene cerca de 70 puntos de venta en el país.
Saramaga nació entre la madera. Su padre era albañil y ebanista y tenía el taller detrás de la casa familiar. “Siempre digo que gateaba en la viruta”, recuerda. Empezó a trabajar con él a los 13 años y, con el tiempo, aquel taller se convirtió en André Kevin, la fábrica de muebles que llevaba los nombres de sus hijos.
La empresa creció durante los ‘90 y Saramaga llegó a proyectar una cadena de 25 sucursales. Para financiar esa expansión tomó deuda, una decisión que años después reconocería como uno de los mayores errores de su carrera. La recesión que había empezado a golpear a la economía desde fines de esa década complicó cada vez más a la compañía. En 2001, André Kevin quebró y Saramaga perdió la empresa.
Sin plata para irse del país y con el conocimiento de la madera como principal capital, el empresario buscó otro mercado. Patagonia Flooring nació prácticamente como una empresa exportadora. Las primeras ventas fueron a España y Chile y, con la devaluación, la compañía comenzó a crecer en el exterior. Llegó a exportar a 30 países de los cinco continentes.
Con el tiempo, también ganó terreno en el mercado local. Sus pisos y revestimientos están en el Llao Llao, el Hotel Hermitage, el Teatro Colón, la Torre Alvear de Puerto Madero y el edificio de Mercado Libre en el Polo Dot. Además de los grandes proyectos, la compañía llega al consumidor final, que puede gastar alrededor de u$s 3000 para colocar pisos en un departamento de 40 metros cuadrados.
En su época dorada, Patagonia Flooring llegó a exportar a 30 países de los cinco continentes. Hoy, el exterior representa cerca del 10% de las ventas, una caída que Saramaga atribuye a los impuestos, los costos logísticos y otros gastos asociados a producir y exportar desde la Argentina, que le restan competitividad frente a otros mercados.
-¿Qué es lo que hoy limita las exportaciones?
Podría exportar todo lo que produzco. Tengo clientes en el mundo, hay tráfico internacional, pero no quieren pagar el 2% del impuesto al débito bancario, Ingresos Brutos, las cargas sociales distorsionadas. La Argentina es un país caro. A una persona le podés pagar $ 100 en blanco y a la empresa le cuesta $ 200.
Vas al puerto y es más caro. Ni hablar de la logística. Sale más barato traer un contenedor de China que un camión desde el Chaco. Te quieren comprar el producto, pero no la ineficiencia argentina.
-¿Los pisos siguen siendo la principal actividad de la compañía?
Sí, siguen siendo el principal producto, pero su participación sobre el total ya es casi la mitad de lo que era. Cambió mucho el cliente. Durante muchos años predominaban el vidrio y el metal; ahora hay una búsqueda de volver a materiales más naturales. Eso hizo que nos volcáramos mucho más a los revestimientos.
-¿Eso les permitió ampliar lo que venden en cada obra?
Sí. Durante muchos años quisimos llevar el piso al techo y hoy pudimos hacerlo. Antes entrábamos a una obra y, quizás, vendíamos 80 metros cuadrados de piso. Ahora, en ese mismo ambiente, podemos sumar paredes y techos y llegar a 200 metros. Crecimos no solamente por llegar a más clientes, sino también por ampliar nuestra participación dentro de cada proyecto.
-¿Cómo ve al sector?
Estimo, por lo que escucho, que está un 30% abajo. Pero, si está un 30% abajo, quiere decir que hay un 70% que se vende. Entonces, yo creo que mi empresa está dentro de ese 70%.
El ser humano vive en una zona de confort. Hay que salir a tocar el timbre en las obras, ofrecer productos y trabajar. El mundo cambió y, si vos no cambiás, quedás afuera. En la evolución sobrevive el que más rápido se adapta. El problema es que cambiar requiere esfuerzo, trabajo y sacrificio.
-¿Qué deberían cambiar las empresas?
Hay que actualizarse permanentemente, probar cosas nuevas y mirar qué se está haciendo en otros mercados. Yo no invento nada. Cuando copiás a una persona es plagio; cuando copiás a muchas, es investigación de mercado. Eso es lo que hago. Si aparece algo, lo pruebo, veo otras alternativas. Obviamente, a veces las cosas salen mal. Pero también se aprende de los fracasos.
Haberme fundido en 2001 me enseñó mucho. A partir de eso, la empresa trabaja bajo tres postulados fundacionales. Primero, diversificación de mercados y productos: no depender de un mercado ni de un solo producto. Segundo, darle siempre servicio y solución a lo que vendemos. Y, por último, cero pasivo.
Eso te permite estar preparado para los cambios. La vida es una situación continua de crisis. El problema es no querer enfrentarla para superarla. Si te quedás esperando a que las condiciones cambien para recién entonces moverte, te lleva puesto.
Que mis competidores se pongan a trabajar. Si quieren competir conmigo, tienen que trabajar. Yo no soy Coca-Cola con Pepsi atrás. Tengo mil competidores. Pero tengo la suerte de que hay muchas cosas que están escritas y no todos las leen. Nosotros vivimos actualizándonos, incorporando cosas y profesionalizando la empresa.
Una parte fundamental es la capacitación. Todos los meses tenemos capacitación en instalación e, incluso, participamos los que estamos en el directorio. Si no te involucrás, la gente puede creer que no es importante. Cuando ven al CEO de la empresa explicando, entienden que no estamos perdiendo el tiempo.
Nosotros tenemos 60 camionetas de servicio que salen a la mañana. Vamos a las obras con personal uniformado y capacitado. No se trata solamente de vender un piso y entregarlo. Hay que instalarlo, responder y solucionar los problemas que puedan aparecer. Eso la gente lo valora.
-¿Hoy se compite por precio?
No solamente. Tenemos productos que van desde los u$s 50 hasta más de u$s 200 por metro cuadrado, pero la empresa busca competir por confianza y valor. El cliente sabe que tiene un producto que le va a durar y una empresa que le va a responder. Cuando brindás todo eso, el precio deja de ser el único factor y puede haber alguien dispuesto a pagar 10%, 20% o 30% más.
Una vez, varios fabricantes de pisos fueron a ver a Guillermo Moreno para plantearle que Patagonia estaba ganando participación. Cuando les preguntó si vendíamos más barato, le respondieron que no, que nuestros precios eran más altos. “Entonces, algo deben estar haciendo mal”, les contestó.
-¿Le preocupa la competencia de los productos importados?
A mí no me afecta porque vendo varios productos. Pero al que vende precio sí le puede pegar. Hoy tenés que competir con un mundo que cambió muchísimo.
Los chinos, por ejemplo, primero hacían autos baratos y de menor calidad. Trabajaron, mejoraron y hoy igualaron la calidad. Entonces, la pregunta es cómo competís contra eso. No alcanza con seguir haciendo lo mismo de siempre. Hay que mejorar, incorporar tecnología, capacitar y agregar valor.
-¿Cómo ve hoy a la Argentina?
Sí. Yo amo la Argentina y realmente creo que vivimos en un gran país. Tenemos alimentos, energía y minerales. Hoy somos superavitarios en energía y podemos estar entre los principales exportadores de petróleo y gas. Con el cobre también tenemos una fortuna en exploración y tenemos todo lo que produce el campo.
Lo que necesitamos es trabajar en equipo, dejar de pelearnos por pavadas y aprovechar esos recursos. Tenemos que valorar el país que tenemos y ponernos a trabajar.
-¿Cómo está Patagonia Flooring este año?
Estamos bien. Y te diría que incluso mejor de lo que esperaba. En los primeros seis o siete meses del año estamos entre 2% y 3% arriba del año pasado, medido en moneda constante, en dólares o en metros cuadrados. Antes estábamos acostumbrados a crecer 5% o 10% por año, pero hoy somos una empresa mucho más grande y el mercado también está más difícil.
Tenemos cerca de 70 puntos de venta y más de 300 empleados directos. Si sumamos a los prestadores de servicios y a toda la gente que trabaja con nuestros socios comerciales, hay entre 600 y 700 personas vinculadas a la compañía.
Hoy estamos en un nivel de actividad que nos permite seguir creciendo sin modificar demasiado nuestra estructura. No buscamos aumentar volumen a cualquier costo. Prefiero una compañía que pueda controlar, que sea rentable y en la que podamos mantener la calidad del producto y del servicio.
-¿Qué planes tienen para los próximos años?
Tenemos proyectos para seguir creciendo. En la Argentina ya tenemos una cobertura muy amplia, por lo que el crecimiento no pasa necesariamente por abrir locales permanentemente.
Hay mucho espacio para crecer dentro de los propios puntos de venta, con nuevas categorías y con una mayor participación en cada obra. Antes entrábamos principalmente con el piso. Hoy podemos participar también con paredes, techos, exteriores y servicios. Eso amplía muchísimo lo que podemos hacer con un mismo cliente.
Y tenemos nuevamente el mercado externo. Hoy, aproximadamente el 10% de nuestras ventas son exportaciones. Tenemos clientes y mercados donde podríamos vender mucho más si la Argentina recupera competitividad. La capacidad está y los contactos también.
-¿Volver a exportar como en los primeros años es uno de los objetivos?
Sí. Nosotros llegamos a exportar a 30 países. Conocemos esos mercados y sabemos que hay demanda para nuestros productos. El problema hoy no es conseguir compradores. El problema es llegar con un precio competitivo después de sumar todos los costos que tiene producir y exportar desde la Argentina.
Si eso mejora, podemos crecer mucho afuera. No necesitamos empezar de cero porque ya tuvimos esa experiencia, conocemos cómo funciona el mercado internacional y tenemos relaciones construidas.
-¿Qué espera para 2027?
Soy optimista. Creo que puede ser un muy buen año. La Argentina tiene recursos extraordinarios y hay sectores que pueden generar mucha actividad en los próximos años.
Para nosotros, lo importante es que haya estabilidad y condiciones que permitan trabajar y proyectar. Después, la responsabilidad es de cada empresario. Yo no espero que venga alguien a solucionarme los problemas. Mi trabajo es encontrar la manera de que la empresa funcione con las condiciones que haya.
