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En México, el family office comienza a dejar de ser una figura reservada a unas cuantas fortunas silenciosas para convertirse en una de las herramientas más relevantes de las familias empresarias que buscan preservar patrimonio, ordenar la sucesión y construir legado.
Fernanda Canale, profesora de Empresa Familiar en IPADE, lo explica desde una premisa sencilla: una familia puede ser extraordinaria operando su negocio, pero eso no la convierte automáticamente en una gran inversionista. “Un empresario podría ser el rey de los tornillos en México”, dice, pero eso no significa que sea “el rey de cómo crear protocolos de inversión” para crecer y preservar el patrimonio.
Ahí aparece el family office: una estructura privada que acompaña a las familias en la gestión integral de su patrimonio. Para Alejandro del Valle, miembro del Patronato del IPADE, la definición puede caber en una frase: es “una estructura privada que acompaña a las familias a trascender”.
El punto de partida suele ser el mismo, coincidieron los expertos durante un foro este lunes (24 de mayo) sobre empresas familiares en el marco del Congreso CEAPI (Consejo Empresarial Alianza por Iberoamérica), un encuentro para líderes de empresas, presidentes de compañías e inversionistas de España y América Latina.
El negocio familiar genera excedentes, dividendos o incluso un evento de liquidez tras la venta de una empresa. Entonces surge la pregunta: ¿quién cuida ese capital? Tradicionalmente, las familias acuden a bancos, asesores o casas de bolsa. Pero, advierte Del Valle, ahí puede aparecer un conflicto de interés: “Yo no he visto a ningún banco o casa de bolsa que pida y le pague a su gente por cómo le vayan a sus clientes”. La métrica, dice, suele ser cuánto se vende o cuánto se genera para la institución, no necesariamente lo que más conviene a la familia.
Por eso, el family office, sea single family office o multifamily office, “busca alinear la gestión patrimonial con los intereses de la familia”, dijo Pere Pons, socio director del despacho fiscal mexicano Chevez Ruiz Zamarripa. El primero atiende exclusivamente a una familia, con equipo propio y dedicación completa. El segundo comparte plataforma, mejores prácticas y costos con otras familias. Del Valle plantea una referencia práctica: un single family office puede justificarse alrededor de los u$s 100 millones de patrimonio, mientras que un multifamily office puede ser una alternativa para patrimonios en formación, de 5 o 10 millones de dólares en activos.
México, tierra fértil
La oportunidad en México es enorme. Canale señala que hoy se estiman alrededor de 150 family offices formales en el país, pero la cifra podría multiplicarse durante la próxima década, hasta rondar los 800. El motor de ese crecimiento es la gran transición patrimonial: empresas creadas por generaciones de fundadores que ahora deben pasar a hijos, nietos o nuevos liderazgos.
Pero la sucesión, insiste Del Valle, no debe entenderse como una conversación sobre la muerte, sino sobre el futuro. “Cuando se habla del término sucesión, mucha gente lo niega o le da la vuelta porque empieza a estar hablando como de la muerte, y es justo lo contrario: es hablar del futuro”. Ese futuro no depende solo del rendimiento financiero. Depende también de comunicación, gobierno familiar, educación de nuevos accionistas, propósito compartido y valores.
Canale lo resume con una frase útil para entender el giro de la industria: “A veces en los family offices hay que regresarle el family al office”. Es decir, no basta con multiplicar inversiones. También hay que sostener la unidad familiar, formar a las siguientes generaciones y definir qué tipo de legado social, empresarial o filantrópico quiere dejar la familia.
La dimensión humana
La dimensión humana aparece con claridad en testimonios de empresarios familiares. Enrique Franco, miembro del Consejo de Grupo INFRA, plantea que las familias crecen “geométricamente como los conejitos”, mientras que los negocios suelen crecer linealmente. La brecha obliga a emprender, generar valor y proteger el poder adquisitivo de las siguientes generaciones. “Los negocios familiares tenemos la obligación moral de generar riqueza”, afirma, pero también de permearla a la comunidad.
El empoderamiento femenino es otra señal de renovación. Celina Turrent, embajadora de Tabacalera Turrent 1800, habla desde una quinta generación en una industria históricamente masculina. “En mi generación es la primera vez que me está tocando ver involucradas a las mujeres, tanto en la familia como en la empresa, y en el ámbito de las decisiones”. Su entrada al negocio no solo abrió mercados como Qatar, también visibilizó a las mujeres que participan en la cadena del tabaco. “Mis fotografías sensibilizan mucho, humanizan el proceso del tabaco, porque todo es a través de las manos, y la mayoría son mujeres”.
Los retos financieros tampoco son menores. Del Valle subraya que, aunque los costos importan, el mayor valor está en el asset allocation: decidir en qué se invierte, con qué horizonte y para qué generación. La mirada debe ser transgeneracional. “Tenemos que entender que la respuesta está siendo en nombre de quienes vienen”, afirma.
El reto final quizá sea el más difícil: crecer sin perder identidad. Alfredo Bataller, CEO de SHA Wellness & ABLiving Group, recuerda que el proyecto de su familia nació más de una misión que de un business plan. “Hay un propósito superior, y es impactar de forma positiva”. Esa claridad, dice, permitió resistir crisis, pérdidas iniciales y consejos de consultores que no entendían la esencia del negocio.
En el fondo, los family offices mexicanos se están convirtiendo en algo más que oficinas de inversión. Son arquitecturas de continuidad. Espacios donde el patrimonio se administra, sí, pero también donde se decide quién toma la estafeta, cómo se educa a los herederos, qué papel tendrán las mujeres, cómo se crece y qué valores no se negocian. Como concluye Canale: “Una familia fuerte construye y sostiene en el tiempo tanto empresas como patrimonios propios”.