Hace tan sólo tres años, el aumento de la medicina prepaga se había vuelto un dolor de cabeza para muchas empresas. Las compañías dudaban sobre cuánto tiempo más podrían absorber los crecientes costos y hasta algunos se animaban a predecir el comienzo del aporte de los empleados para cofinanciar los planes médicos corporativos y hasta el fin del sistema médico argentino del all inclusive, toda una rareza en el mundo. Por suerte, ese escenario forma parte hoy de la cartelera del cine catástrofe y las empresas pueden seguir financiando al 100% un esquema de medicina bastante inusual: sin límites, sin copagos y sin franquicias.

Esto sucede a pesar de que los aumentos siguen siendo una constante. Las empresas deberán afrontar este año una suba de costos en este beneficio que ronda el 32%, un traslado directo de las paritarias del sector de sanidad. Apenas un año atrás, esta inflación médica alcanzó el 19% y en 2008 el 23%, según datos de Mercer. “Antes también se sumaba el tema de la tasa de cambio, ya que muchos insumos cotizan en dólares. Hoy, como una manera de simplificar, se aplica directamente el porcentaje de la negociación salarial del sector , precisa Laura Roldán, directora de Salud y Beneficios de Mercer.

En algunos casos, este porcentaje se está desdoblando en dos o tres cuotas y, en otros, se logró patear el total hacia fin de año. El principal poder de negociación, que están teniendo las empresas en esta materia, es la fecha en la que se pagará el aumento, aunque un 20% de las compañías apunta, según Mercer, a mejorar los beneficios, de la mano de esta negociación.

¿El gran objetivo a negociar? Tratar de abonar la suba durante aquellos meses en que se producen mayores excedentes de aportes, como son los períodos de pagos de bonus o aguinaldo. Las compañías terminan pagando igual, pero de esta manera representa una menor salida de cash. “El 100% de nuestros clientes recibieron estos aumentos, que rondan el 32%. Aquellas empresas que tardaron más en cerrar el acuerdo pasado tienen un poco más de oxígeno ahora , resume Héctor Barros, director del área de Salud de Towers Watson.

Antes y después de los topes

¿Cómo logran las compañías mantener entonces este sistema médico en el que todo es sin cargo, a pesar de los aumentos que reciben, sin trasladarlo a los empleados? La gran respuesta a este dilema es el fin de los topes a las contribuciones sociales, que se dio en noviembre del 2008, pero que las empresas recién están empezando a explotar ahora de manera eficiente, marcando un antes y un después en materia de aportes a la salud. “El tema de los aportes pasó a ser clave frente a los aumentos. Sin eso, hoy sería otro el escenario y estaríamos hablando de copagos por parte del empleado para financiar los planes , reconoce Roldán.

Esta medida representó una verdadera salvación para las empresas, ya que, en una época en la que los salarios vienen perdiendo la batalla contra la inflación, sería muy delicado para una compañía tocar un beneficio tan preciado como la salud. Hoy, sin bien dar cuenta de esta suba de costos, en las casas matrices, es todo un desafío, las contribuciones del 6% sin tope están generando muchos fondos adicionales, logrando un importante superávit que beneficia a todo el pool corporativo.

“Como afecta también al pago de variables, en algunas industrias como la petrolera o los bancos se están generando grandes excedentes , precisa Barros. Esto permite que, pese a la inflación y al aumento de costos, el gap entre egresos e ingresos en materia de salud no sea tan importante, factor al que también contribuyeron las subas salariales con sus correspondientes aumentos de aportes.

Claro que esta brecha en el balance depende mucho de cada industria: no sólo por los bonos, sino también por los aumentos salariales recibidos en el último tiempo. Algunos rubros tienen la suerte de no poner ni un peso de sus arcas, mientras que aquellos más atrasados salarialmente son los que sufren mayores gaps. Un buen salvavidas pueden ser los expatriados, cuyas jugosas compensaciones equilibran la balanza.

Según una flamante encuesta de Mercer, el 44% de las compañías puede solventar hoy este beneficio sólo con los aportes y contribuciones. Este número aún podría ser mayor, ya que muchas compañías tienen varios proveedores de salud y con algunos registran déficits y con otros superávits. Además, el nivel de evolución de esta cifra es enorme: apenas un año atrás este porcentaje alcanzaba el 10%. “Hace un año, muchas empresas no habían hecho bien las cuentas y tampoco pagado el bonus , precisa Roldán.

Pero si bien estos excedentes representan un jugoso fondo de aportes adicionales, no todas las empresas tienen la suerte o la habilidad para poder captarlos. Los riesgos no son menores. Aquellos altos ejecutivos que vieron sus aportes liberados de los topes son hoy fuertemente tentados por el mercado y por los planes más altos de las prepagas, con cirugías estéticas y beneficios al por mayor incluidos.

“Antes, el sector de gerentes y directores era deficitario. Con los aportes topeados y, en general, familias numerosas, daban pérdida. Ninguno tenía interés en salir del plan corporativo. Hoy, la cosa cambió y sus aportes son siderales. Si no tenés un plan bien diseñado, se desregulan y se van en busca de otras ofertas , resume el ejecutivo de Towers Watson.

Los solteros también son muy cotizados en el pool corporativo, ya que sus aportes suelen superar el plan ofrecido por la empresa y el excedente puede ser socializado entre el resto de los empleados. Pero también suelen ser los primeros en irse en busca de mejores planes, ya que su poder de compra es grande al no tener que cubrir con esos fondos a otros miembros de la familia. La ecuación parece ser sencilla: los que suelen desregularse son los que más ganan o más poder de compra tienen. Cuantos más superavitarios se van, más plata debe poner la compañía para solventar los gastos del grupo.

Lamentablemente, el pool corporativo era muchas veces una opción cuando las papas quemaban. “En épocas de aumentos, ves a la gente volver, porque los fondos no le alcanzan cuando está por su cuenta. Esto también se da cuando la familia crece , reconoce Roldán. Pero si se van aquellos a los que les sobra y vuelven los que necesitan, no hay pool de aportes que resista.

Por eso, las cosas parecen estar cambiando. A medida que se transformó el esquema de financiación, también cambiaron las reglas. “Ahora, el que se va no vuelve con plan garantizado, como pasaba antes. Si se va para hacer lo que le conviene y rompe el principio de la solidaridad, no es justo que busque este principio cuando la plata no le alcance o tenga hijos , resume Barros. Hoy esta política ya se ha vuelto una práctica de mercado. Y a aquellos que vuelven sólo se le cubre lo que les alcanza con sus aportes, ya no por lo que le correspondería según el nivel jerárquico.

La hora del rediseño

Por eso, los expertos aseguran que si bien los aumentos en la salud corporativa no son hoy un tema crítico en la agenda de Recursos Humanos, sí lo es actualizar los diseños de los planes para que resulten atractivos. El gran desafío pasa por mantener a la gente en el pool, especialmente a los superavitarios. Esta práctica del rediseño comenzó tímidamente el año pasado, una vez que las compañías comenzaron a asimilar el famoso fin de los topes. Y hoy está en auge.

“Todas las empresas están en plena reingeniería. Hay que detectar quién no quiero que se vaya del pool y qué le ofrezco para que se quede. Aunque parece algo sencillo, entender dónde está la plata es todo es un desafío para Recursos Humanos , explica Roldán desde Mercer. ¿Su recomendación? Analizar caso por caso: desde expatriados hasta parejas que juntan aportes. “Con esa foto, se puede ver qué hacer para optimizar el pool y lograr que el beneficio sea sustentable , resume.

Desde Towers Watson, se animan a poner cifras al fenómeno. Si se hace un buen trabajo en materia de rediseño, puede esperarse un éxodo del pool que no supere el 3% del pay roll. El promedio de desregulación, en cambio, ronda el 12%. Y en aquellos casos en que el atractivo del plan es casi nulo, aquellos que se van en busca de mejores horizontes alcanzan el 24% de la nómina. “La gente se va cuando no encuentra respuesta en el plan de la compañía , precisa Barros.

Una de las cuestiones básicas para que esto no suceda es contar con un menú de planes a medida de los distintos segmentos, especialmente de aquellos con mayor poder de compra. Hoy, según la última encuesta de Mercer, el 80% de los planes médicos están segmentados, frente al 60% de cuatro anños atrás, marcando una clara tendencia al cambio. “Muchas compañías que tuvieron plan único sufrieron un gran éxodo. Los gerentes son los primeros que dicen ‘basta , explica el ejecutivo de Towers Watson.

Hoy, las nuevas condiciones de financiamiento parecen haber marcado el fin del plan único, que sólo alcanza al 10% de las compañías. Las empresas salieron con toda la artillería para atraer a los empleados. No sólo diseñan planes a medida, con una buena dosis de reintegros para los niveles más altos, sino que también agregan condimentos extra como cirugías plásticas o excepciones puntuales, como puede ser la cobertura de prótesis.

Luego de esta tarea de reingeniería, la comunicación se vuelve vital. Y el primer paso es comunicar las buenas nuevas y hasta dar la posibilidad a aquellos que se habían ido por falta de un plan atractivo de que vuelvan al pool. “Algunas empresas que encararon recientemente el rediseño lanzaron una especie de moratoria de un par de meses, para que la gente pudiera conocer el nuevo plan y volver , cuenta Barrios.

Pero toda esta movida no sólo es vital para que los superavitarios se mantengan en el pool y las cuentan cierren. Lo que está en juego es mucho más, hasta la imagen de la propia empresa. “No hay que olvidar que este beneficio hace a lo que hoy se llama total reward, compensación total. Además, la salud es lo más valorado por la gente, después del salario. Siempre hay un ojo puesto ahí , concluye el ejecutivo de Towers.