“Tenemos el mayor programa de inversión del mundo, con un plan de u$s 224.000 millones

La economía brasileña puede atravesar un proceso de desindustrialización, en caso de que el gobierno acelere la licitación de las áreas de exploración de petróleo en la camada pre-sal. Ese fenómeno ocurriría porque la cadena productiva del sector petrolífero está funcionando en el nivel máximo de su capacidad y, de esa forma, no podría atender una demanda por equipos y servicios.

La advertencia es del presidente de la compañía estatal Petrobras, José Sergio Gabrielli, para quién con la aprobación del régimen de reparto de la producción, surgen dos fuerzas contradictorias con respecto a la velocidad de licitación de los nuevos campos de pre-sal. Una es a favor de la rápida licitación de las áreas para que el petróleo se transforme en riqueza y financie el Fondo Social. La otra es que la industria nacional no está preparada para atender a la demanda.

“Si se acelera mucho eso (las licitaciones), imposibilita que la industria nacional se prepare para ser proveedora. Entonces, aumenta el riesgo de "enfermedad holandesa , dijo Gabrielli en esta entrevista con Valor. Las importaciones aumentarían fuertemente y, combinadas con la apreciación de la moneda nacional, reducirían drásticamente la competitividad de la industria brasileña.

Apenas Petrobras y sus proveedores invertirán en los próximos cuatro años una suma entre u$s 624.000 millones y u$s 824.000 millones. “De enero a septiembre, Petrobras invirtió, aproximadamente, R$ 2.370 por segundo , contó Grabrielli, y

agregó que la estatal responde, hoy, sola, por 10% de la Formación Bruta de Capital Fijo (FBCF) del país.

A pesar de no confirmarlo, Gabrielli continuará presidiendo Petrobras una vez concluido el gobierno de Luiz Inácio Lula da Silva, el 31 de diciembre. En el cargo desde julio de 2005, reveló que, “si eso sucede , promoverá cambios en la administración de la empresa, que pasará a contar con otro directorio, el séptimo, bautizado de “corporativo . “Si atendiera a cada una de las personas que obligatoriamente tienen que sentarse conmigo, precisaría 60 horas por día , dijo Gabrielli.

Valor: ¿No teme que el fuerte desarrollo del sector petrolero, a partir de Petrobras, haga que el país sufra la “enfermedad holandesa ?

José Sergio Gabrielli: Con la aprobación del nuevo marco regulatorio, el gobierno tendrá que definir la velocidad de colocación de las nuevas áreas. Hoy, se otorgó sólo 42% de la camada pre-sal. La velocidad de licitación de las nuevas áreas tendrá dos fuerzas contradictorias.

-¿Cuáles?

-Por un lado, la necesidad de acelerar la producción para monetizar la riqueza, generando recursos para el Fondo Social. Para ese objetivo, cuánto más rápido, mejor. Por otro lado, eso está ocurriendo en un momento de la economía brasileña en que la industria del petróleo está a todo vapor. "Si se acelera mucho eso (las licitaciones), imposibilita que la industria nacional se prepare para ser proveedora. Entonces, aumenta el riesgo de "enfermedad holandesa". Por eso, es preciso modular el crecimiento, considerando que debe acelerarse más para generar recursos para el fondo social, pero al mismo tiempo no puede ser muy rápido porque, si lo fuera, llegaríamos a una situación en que la industria nacional no conseguiría atender las necesidades. Entonces, tendremos un problema de desindustrialización y de incapacidad para que la industria brasileña compita. Esa será la tensión más interesante con respecto a la liberación de las nuevas áreas de pre-sal.

-¿La capitalización fue suficiente para levantar los recursos necesarios para las inversiones de Petrobras en los próximos cuatro años?

-La capitalización se realizó para aumentar la estructura de capital. Estábamos con una tasa de apalancamiento (razón entre capital de terceros y capital propio) de 35%. Después de la capitalización, cayó para 18%.

-¿Cuál es la ventaja de eso?

-Abrió espacio para que aumentáramos la deuda. Nuestra meta auto-referencial, pero que tiene una relación con la evaluación de las agencias de rating, y mantener una relación entre capital de terceros y capital propio en torno a 30%, 35%. Como estamos en 18%, tenemos espacio para endeudarnos. El programa de inversiones hasta 2014 prevé aplicaciones de u$s 224.000 millones. Además, tenemos deuda venciendo hasta ese momento de u$s 38.000 millones. Eso significa que tenemos que generar u$s 262.000 millones para pagar la deuda madurada y las inversiones.

-¿De dónde saldrá el dinero?

- Si el precio del barril de petróleo permanece más o menos en torno a u$s 80, con nuestra actividad operativa generamos u$s 155.000 millones después de los dividendos, que representan en torno a 29% del lucro anual. De los u$s 107.000 millones que faltan, levantamos u$s 27.000 millones en la capitalización. Teníamos al inicio del año u$s 11.000 millones en caja; entonces la cuenta cae para u$s 69.000 millones. De ese monto, u$s 38.000 millones es deuda para ser rolada. Precisamos captar u$s 31.000 millones en cuatro años. Eso es absolutamente normal para Petrobras.

-¿Cómo serán captados esos recursos?

-Un tercio debe ser deuda bancaria, otro tercio vendrá de agencias de promoción de exportación y bancos de desarrollo y el tercio restante del mercado de capitales.

-¿El grado de apalancamiento es compatible con el de los competidores de Petrobras afuera?

-La industria de petróleo en general está poco apalancada porque tiene una generación de caja grande. Las IOCs (sigla en inglés de compañías internacionales de petróleo) son empresas con pocos proyectos, porque no tienen mucho acceso a reservas. Por eso, el apalancamiento es bajo, en torno de 10% a 15%.

-¿Qué distingue a Petrobras?

-Primero, tiene el mayor programa de inversiones del mundo. Nadie tiene en este momento un plan de u$s 224.000 millones para los próximos cuatro años. De enero a septiembre, Petrobras invirtió, aproximadamente, R$ 2.370 por segundo. Ese volumen lleva, evidentemente, a una situación de super apalancamiento, en comparación a la de otras empresas petroleras. En relación a compañías de otros sectores, somos poco apalancados.

-¿En qué medida?

-El apalancamiento promedio de las empresas está en torno de 40%, 45%.

-¿La previsión del barril a u$s 80 no es optimista, considerando que las economías avanzadas están débiles o en crisis, como Europa?

-Lo que mantendrá el precio en ese nivel es la demanda. Supongamos que la demanda mundial en los próximos cuatro años sea flat, la misma de hoy -85 millones de barriles por día. El mundo precisará, de aquí hasta 2020, de algo entre 45 y 65 millones de barriles por día de producción nueva, sólo para sustituir la caída de la producción actual. En consecuencia, no es para que crezca la demanda, sino para sustituir lo que va a desaparecer. El precio del petróleo no va a mantenerse fijo en u$s 80, tendrá una gran volatilidad. Esperamos una franja de variación entre u$s 65 y u$s 85.

-¿La inversión del campo de Tupi se paga con qué valor del barril?

-Tupi tiene un breakeven, o sea, un precio que paga todos los costos operativos, de extracción y de capital, debajo de u$s 45.

-¿Cuáles son las restricciones al éxito de ese programa?

-Lo que puede sobrevenir es una limitación de la capacidad del sistema productivo de entregar lo que precisamos.

-¿Cuáles son los posibles obstáculos?

-No digo obstáculos, pero hay áreas críticas, estrangulaciones. Una de ellas es la de sondas. Una sonda tarda de tres a cuatro meses para perforar pozos a más de 2.000 metros de profundidad de lámina de agua. Una FSPCO (sigla en inglés de plataforma de producción de petróleo) usa de 15 a 20 pozos. Por eso, con una sonda se tarda cuatro años para armar un sistema de producción. Es un elemento crítico, que Brasil no fabrica.

-¿Hay otras carencias?

-Sí. Los sistemas sumergidos, tuberías que enlazan el fondo del mar a la superficie, por ejemplo. Hoy, tenemos la capacidad mundial prácticamente contratada y precisaremos más. Empresas inglesas y francesas están viniendo a Brasil porque es aquí donde está la demanda. Precisamos avanzar en el área de grandes turbos-compresores, que son generadores fluctuantes de electricidad. Es un área que precisa crecer para atender nuestra demanda. Estamos hablando de una cantidad gigantesca de equipos.

-¿De cuánto aproximadamente?

-Cada sistema de producción produce entre 100.000 y 180.000 barriles por día. Entonces, si vamos a producir 4,5 millones de barriles por día en 2020, precisamos tener 40, 41 de esos sistemas. Cada sistema cuesta en torno de u$s 3.000 millones. Para funcionar, cada uno precisa, en promedio, de cinco barcos propios. Es decir, que estamos hablando de 200 barcos de apoyo de todo tipo. Para producir 4 millones de barriles, precisaremos de muchos petroleros para transportar todo eso. Si pensamos en términos de Suezmax (petrolero con capacidad de carga de 1,1 millón de barriles), precisaremos diariamente en torno de 20 a 30 navíos.

-¿Existe una estimación sobre la inversión necesaria de los proveedores de Petrobras?

-El BNDES estima que, para cada dólar que invierte Petrobras, se invertirán entre u$s 1,6 y u$s 2. Además de los u$s 224.000 millones de Petrobras, se invertirá un volumen de entre u$s 400.000 millones y u$s 600.000 millones.

-¿La falta de mano de obra especializada en diversos sectores de la economía es un problema para Petrobras?

-Es para la cadena de proveedores. Petrobras tiene 77.000 empleados; 51% tiene menos de nueve años en la empresa; 48% tiene más de 20; y 1% entre 9 y 20 años. Vamos a contratar otras 14.000 personas. No creemos que haya problemas para hacerlo. En el último concurso, para Petrobras Biocombustible, ofrecimos 90 puestos de trabajo y tuvimos 36.000 candidatos. El problema existe para nuestros proveedores.

-¿Por qué?

-Porque las empresas precisan de soldadores, ingenieros mecánicos, electricistas especializados, operadores de guindaste, operadores de tractor de conducto, ingeniero detallista de 3D y CAD (software para diseño de proyectos), ingeniero especializado en tubería y en corrosión, geógrafo, etc. Mapeamos 720 ocupaciones en que existen dificultades.

-¿Cómo se resuelve el problema?

-Tenemos, junto al gobierno nacional, el Programa de Movilización de la Industria de Petróleo (Prominp), que entrenará 270.000 personas. Ya entrenamos a 70 mil.

-¿Los estrangulamientos no son preocupantes en la medida que Brasil tiene una estructura de capital cara y una carga tributaria que inhiben la inversión?

-Estamos preocupando, pero estamos actuando en varias áreas. La primera característica para enfrentar esos problemas es dar un horizonte de planificación al proveedor.

-¿Y cómo se hace?

-Con transparencia. Nuestros proyectos de inversión son detallados. Nuestra demanda está identificada en 3.200 componentes, actualizada de trimestre a trimestre, hasta 2014. Cuando entra un nuevo proyecto, la demanda se actualiza. Por ejemplo, el proveedor de tornillos sextavado (con seis faces) sabe que vamos a precisar 25.000 unidades para el tercer trimestre de 2010. Además, identificamos y segmentamos el tipo de proveedor. Tenemos por lo menos tres grandes familias de proveedores.

-¿Cuáles?

-La primera es la que es competitiva por escala, tecnología, gestión, etc, y que, en consecuencia, no precisa ningún incentivo. En ese caso, nuestro objetivo es actuar más en las deficiencias sistemáticas. Viabilizar, por ejemplo, acceso de capital con tasas de interés más bajas, ayudar en la cuestión regulatoria para minimizar los costos, sacar algunos riesgos innecesarios de los proyectos…

-¿Por ejemplo?

-Riesgo ambiental. Sólo hacemos contrato una vez que obtienen la licencia ambiental. La segunda familia de proveedores es la que difícilmente va a tener escala y condiciones competitivas en el horizonte que estamos hablando. No hay nada para hacer. La tercera, tal vez la más grande, es aquella que, con alguna ayuda, aumenta la competitividad. A esa le tenemos que dar más atención.

-¿De qué industria está hablando?

-De la industria naval, por ejemplo. La gente sabe que la industria brasileña no tiene condiciones de comenzar ofertando al mismo precio de los competidores internacionales, pero tiene que converger a lo largo del tiempo.

-¿Qué está haciendo Petrobras para ayudar a esa industria?

-Primero, ofrecemos paquetes grandes, con siete sondas, diez navíos, 3.000 alternadores, etc. Así, aumentamos la escala y decimos al fabricante lo siguiente: "El primer equipo va a costar más, todo bien, pero el décimo tiene que costar el mismo precio del internacional". En segundo lugar, estamos estandarizando y simplificando los proyectos. A medida que hacemos eso, ayudamos al proveedor, porque no tiene que hacer nada especial. Además, tenemos hoy 670 términos de cooperación firmados para identificar cuál es el estrangulamiento de un proveedor específico. Una vez identificado el problema, adoptamos un programa para remediar la deficiencia. Finalmente, estamos invirtiendo en el aumento de la capacidad de la comunidad científica y tecnológica brasileña. Armamos 50 redes temáticas en el país, junto a 70 universidades y centros de investigación, y estamos construyendo capacidad de infraestructura en esas áreas para investigación empírica -laboratorios, bibliotecas, redes de comunicación, etc.

-¿Hay alguna iniciativa en el área financiera?

-Sí. Trabajamos en el armado de FIDC (fondos de inversión de derecho crediticio) para viabilizar la utilización de cuentas por cobrar de los proveedores y de fondos de participación que entran en el equity de los proveedores. Estamos lanzando también el programa Progredir, con cinco bancos brasileños, por el cual el proveedor del primer eslabón de relación con Petrobras puede repasar para sus proveedores parte del contrato. De esa forma, se amplía para los proveedores de los proveedores, y así en adelante, la garantía de Petrobras.

-Los inversores se quejan de que Petrobras es una empresa muy grande para tener apenas seis directorios.

-Hicimos cambios estructurales. El primero no se vio mucho, pero fue la transformación de las unidades de negocios en unidades operativas. El cambio no fue semántico, sino de concepción. Además, creamos los gerentes ejecutivos de emprendimientos para seguir los proyectos.

-¿Los cambios terminan allí?

-No. Otro cambio está en el nivel de la presidencia. Si atendiera a cada una de las personas que obligatoriamente tienen que sentarse conmigo, precisaría 60 horas por día. Tengo siete gerentes ejecutivos y seis directores ligados a mí, además de las subsidiarias de Petrobras y los asesores directos. Para cambiar eso, vamos a armar una dirección administrativa y corporativa, que va a seguir esencialmente lo que se llama, en una empresa normal, de área administrativa, es decir, de servicios generales, jurídico, recursos humanos. La presidencia va a dedicarse más a los nuevos negocios, la estrategia, el desempeño.