¿Pedir perdón tiene alguna utilidad? Depende. Para que funcione, el perdón tiene que ser inequívoco y quien se disculpa debe mostrar que comprende su falta.

Hace poco hubo tres disculpas que enseñaron cómo no se debe pedir perdón. Fueron la de Lloyd Blankfein, de Goldman Sachs; la de Jeffrey Immelt, de General Electric; y la de Jerry Levin, quien perteneció a AOL-Time Warner.

¿Por qué pedir perdón? Las disculpas de los directivos bancarios no disminuyeron el enojo de la gente porque, en realidad, lo que la gente quiere es su sangre.

Los que sean menos vengativos deberían buscar la aceptación de responsabilidad y la comprensión del modo como nos metimos en este lío.

Los que han pedido disculpas no actuaron solos. Eran parte de una locura mayor: de la burbuja de las puntocom (Levin) y de la debacle bancaria (Blankfein, Immelt), a la que muchos contribuyeron directa o indirectamente.

No estoy seguro de que la disculpa de Blankfein en verdad lo sea. En una entrevista de noviembre, dijo: “Hay personas que creen que la industria y nosotros participamos en asuntos que eran claramente incorrectos y que debemos disculparnos. Algo de esto es verdad y algo de esto se ha extrapolado . Creo que a estas se las puede considerar evasivas.

¿Qué pasa con la explicación de lo que salió mal? Dijo que había aprendido una lección. No delegar la gestión del riesgo en calificadoras de riesgo. Prepararse “para lo que nunca habia sucedido antes..., como el desplome del precio de las viviendas en Estados Unidos‘. Estar bien capitalizados. Tener todas las exposiciones al riesgo en el balance.

La disculpa de Levin por la desastrosa fusión de Time Warner y America Online hace diez años fue la menos equívoca. “Asumo la responsabilidad. No fue el directorio ni mis colegas , le dijo a la cadena CNBC. Pero casi lo arruinó cuando se refirió a todos los directivos bancarios que no habían pedido perdón por la crisis actual.

Sin embargo, lo más esclarecedor fue su discusión televisiva con Steve Case, cofundador de AOL y su socio en la fusión. Insistieron en que su visión de fondo era la correcta.

Diez años después, el Financial Times dijo, refiriéndose a esa fusión, “el futuro que ellos entrevieron era uno en el cual los consumidores y los empleadores vivían en un mundo conectado permanentemente y agregó que ese mundo todavía no se concretó en la realidad.

Levin dijo que mientras él realizaba la visión, el personal sólo se preocupaba por lo que podía pasarles a ellos. Case indicó que, en la década de los años noventa, en AOL había una cultura organizacional muy fuerte. “La perdimos cuando unimos a esas empresas . Los dos cuerpos gerenciales no se mezclaron. “Si hubiéramos volado por los aires a todos los ejecutivos senior de las compañías (los cien principales), y hubiéramos empezado de nuevo. . . el nuevo grupo probablemente habría hecho un mejor trabajo .

Pero eso no se puede hacer, y por eso la mayoría de las fusiones fracasa. No obstante, la gente continúa intentando cerrar esas operaciones, convencida de que estará en la minoría triunfante. Antes de embarcarse en una adquisición de este tipo, los líderes empresariales deberían mirar el retorcimiento de Levin y reflexionar cuáles son las probabilidades de que, alguna vez, tengan que ofrecer una disculpa similar.