Durante los casi cinco meses que se extendió el enfrentamiento entre el Gobierno y campo, con los cortes de ruta como principal coletazo inmediato, las empresas comenzaron a llamar a consultores y abogados, nerviosas por la imposibilidad de cumplir con los contratos de envío de la mercadería, tanto al mercado doméstico como internacional. Esa situación se transformó en el preludio de la tormenta de la crisis global, que paralizó la demanda externa y el circuito productivo de miles de pymes.
Como anticiparon los prónosticos, se está viviendo una retracción del consumo local, potenciado por la caída internacional. La incertidumbre domina a todo tipo de ejecutivos en estas horas. Los mismos especialistas confirman que las consultas, ya cargadas con mayor nivel de dramatismo, se han potenciado en el último mes. La principal pregunta de los exaltados pequeños y medianos ejecutivos radica en cómo sostener el vínculo comercial en un contexto en el que cumplir con los contratos ya celebrados se vuelve una misión cada vez más difícil.
Paradójicamente, la mayoría de las pymes establece acuerdos con sus clientes y proveedores, pero no celebran contratos, situación que muchas veces termina jugando a favor de la firma, ya que suele esgrimir que no hay nada preestablecido respecto del término de los pagos.
“Las empresas están alarmadas porque el mercado local no detiene su caída; la demanda externa se congeló y se preguntan cómo llegar con el volumen comprometido, lo que obliga a sentarse a dialogar, como primer paso, con la cadena de proveedores , indica Sergio Albornoz, abogado especializado en Derecho de los Negocios Internacionales. El asesor legal, quien trabaja con numerosas pymes en la consultora Avenencia, especializada en la resolución de conflictos, destaca que lo primero y fundamental es distinguir cómo esta situación se está dando en las grandes y en las medianas y pequeñas empresas. Las primeras suelen tener un Departamento de Legales o una relación permanente con sus abogados; están más acostumbradas a la prevención frente a una situación que a buscar un consejo para intentar solucionar un problema que ya estalló.
“La pyme se maneja de la forma contraria. Suele no tener una cultura de consulta y prevención, por ejemplo, respecto de cómo esta crisis le afecta en el cumplimiento de sus contratos; los que tiene que cumplir y los que le deben respetar proveedores y clientes. La pyme intenta negociar cuando ya explotó el problema, y de una manera muy poco profesional, ya que no suelen tener dentro de sus cuadros gerenciales una figura clara del negociador , enfatiza el abogado.
¿Cómo desactivar la bomba?
A la hora de renegociar un vínculo comercial, Albornoz destaca que uno de los principales problemas de las pymes nacen en la inequívoca elección del negociador. Según el abogado, cuando se le pregunta a la compañía quién ocupa esa figura, responden hasta indignados que si el problema es financiero, esa responsabilidad la debe encarar el gerente del área; si es de comercio exterior, lo maneja uno de los hijos, y si el problema es muy grande, directamente los dueños. “Pero ellos saben vender el producto o servicio, no necesariamente negociar, y menos bajo situaciones de presión. Los empresarios no tienen identificado en su tablero de comando quién es la persona que debe empezar la negociación. Entonces, el contador, asesor contable o abogado deben negociar el problema cuando ya la empresa no lo puede resolver. Y, generalmente, el abogado no es el más adecuado para negociar. Su figura está para otorgarle un marco legal al negociador, que puede ser interno o externo. “El negociador puede ser un no profesional universitario, pero idóneo con cantidad de casos de experiencia, puede ser un ingeniero agrónomo, también un abogado, contador, pero no se lo contrata por la profesión, sino por sus técnicas de negociación , indica Albornoz.
El negociador interno tiene sus ventajas: conoce la historia de la empresa y los ‘caprichos’ del dueño. Todos estos son puntos favorables, pero aún así no es un profesional de la negociación, no puede estar abocado 100% a la tarea y no puede ser objetivo. Un negociador externo, en cambio, sí reúne esas cualidades. “Lo primero que pedirá es que se le marquen los objetivos de mínima y máxima , asegura el abogado.
José María Allonca, titular del estudio Allonca Abogados, destaca que tiene que haber un negociador externo, pero la cara la debe dar también el empresario. “Actualmente, hay muchos profesionales atentos a embarcar a la empresa en una reestructuración forzada para sacar su rédito. El empresario pyme debe buscar más de una opinión a la hora de buscar el especialista, según sus prioridades y objetivos , dice.
Para no llegar al juicio
De acuerdo a las consultas que recibe Casteller, actualmente las empresas enfrentan una crisis virtual y se están preparando para lo que vendrá, porque aún los efectos del crac internacional no son percibidos por la pequeña y mediana empresa en la misma medida que lo hacen las grandes compañías.
El asesor contable adelanta que lo peor de la retracción en el consumo se sentirá entre marzo y abril del año próximo, y que el mayor temor es al incumplimiento contractual por parte de la empresa.
Allonca también asegura que las compañías son proclives a reconsiderar sus contratos en esta coyuntura, aún asumiendo ciertas pérdidas o diferimientos en los pagos, “siempre que estas renegociaciones permitan continuar con la operatoria comercial. Pero no todos los acreedores tienen las mismas expectativas, ni las mismas herramientas a la hora de hacer cumplir sus contratos. La situación de un proveedor a quien se le ha entregado cheques diferidos en pago, que la empresa no puede cumplir, no es la misma que la de aquel que vende en cuenta corriente. El primero tendrá elementos de presión judiciales -posibilidad de embargo e incluso solicitar la quiebra- y el segundo la tramitación de un largo juicio por cobro de las facturas adeudadas, con alguna posibilidad, ciertamente remota, de poder embargar los bienes del deudor mientras tramite el juicio , advierte el abogado. Enfatiza también que el empresario que tiene experiencia en el mercado ha transitado más de una crisis y es consciente que presionar a su contratante al punto de no darle alternativa. Así, lo pone en la disyuntiva de decidir una reestructuración forzada de sus contratos, a través de un proceso de concurso preventivo judicial o un acuerdo preventivo extrajudicial, lo que es mucho más perjudicial que cualquier acuerdo de pago extrajudicial.
Dado este escenario y acompañando al dicho popular que reza que ‘siempre es mejor un mal arreglo que un buen juicio’, los expertos consultados puntualizan las diversas estrategias que puede desplegar el empresario para que el desequilibrio que produce toda crisis pueda reencauzarse de la mejor manera y evitar así la ruptura del vínculo comercial:
n Ante un panorama recesivo, como se observa mayormente en el exterior, la clave del empresario pyme es analizar hasta dónde puede ceder cierto margen de ganancia con la condición de que ese importador se comprometa a seguir demandando por una cantidad y tiempo establecido. Por lo menos, le permite mantener la planta productiva, que no es una situación menor, ya que una empresa no puede parar de un día para el otro. El punto es poder mantener los precios por un tiempo, aunque en el futuro suban, o aceptar la quita que el cliente ofrece para no perderlo.
n Sentarse en una misma mesa con los principales clientes y proveedores, y mostrarles que no se puede pagar porque el problema no lo generó la firma. Lo primero que tiene que explicar la pyme es cuál es su perjuicio concreto y que el problema afectará a ambas partes. Una carta fundamental aquí es mostrar la historia de la compañía, transparentar el récord de pagos de los últimos años para que la contraparte entienda que la firma es víctima de la crisis. Esta estrategia se usó muchísimo en 2002.
n Elaboración de presupuestos alternativos: si la firma se maneja con un nivel de gastos e ingresos; replantearlos en base a la menor demanda que se aproxima. Y proyectar cómo afectaría esa baja de ventas en el vínculo con los proveedores. Los mayores contratos se realizan en el departamento de compras y por allí nacen los recortes, que se acentuarán durante el primer trimestre de 2009.
n Pedir a sus principales clientes informes de sus ventas; que planifiquen lo que pasará en su empresa en 2009. Los sectores más afectados serán los exportadores. Aquí la clave es consensuar con los clientes y pedirles ahora que adelanten lo que necesitarán para el año próximo. Y sobre ese nivel, presupuestar y reordenar el departamento de compras.
n Cumplir con el embarque que no se pudo entregar cuando la compañía está en condiciones de hacerlo; no dejarlo pasar. Y luego ofrecer una postergación de la cobranza u otro beneficio cuando la firma goce de mayor estabilidad. En el caso de compras impagas, acordar que si la situación mejora, se cancelará en forma anticipada cancelar la futura demanda.
n Dar la cara frente a la contraparte, aún cuando las negociaciones las lleven a cabo terceros en nuestro nombre, destacando y demostrando que existe un plan de reestructuración serio y cumplible, sin desgastar al acreedor, diciéndole un día una cosa; al siguiente, otra. La incertidumbre alienta el peor escenario.
n Mantener la precaución de tener proveedores alternativos. Muchas pymes son cautivas de uno solo o escasa cantidad, y su suerte está atada a ellos. Es muy difícil negociar con un proveedor cuando no existen variantes. No se puede presionar desde ningún ángulo. Para las ventas, conseguirle un proveedor de reemplazo al principal cliente de la compañía es ofrecerle un servicio que ese cliente valorará, ya que no se sintió abandonado y volverá a confiar en esa pyme cuando ella pueda satisfacerlo.
n Evitar decisiones voluntaristas, pensando en que “todo va a cambiar . Evitar endeudamientos típicos de canjes de valores sucesivos, que contemplan altísimos costos de tasas.
n Estar abierto a la posibilidad de reestructurarse societariamente, mediante incorporación de clientes o proveedores estratégicos a la sociedad, e inclusive con la competencia o abrir el capital a terceros.
