Como las personas, las compañías que operan en la economía actual descubren que su principal fuente de ventajas competitivas se encuentra cada vez más en el conocimiento interno y distintivo que poseen. Las compañías y los individuos pueden tener talentos similares y acceso a conocimientos de dominio público, pero es aquel valor especial que proviene del entendimiento único el que genera ventajas reales. Una compañía con el conocimiento necesario acerca de cómo competir en un mercado geográfico en particular –por ejemplo, China– tiene enormes ventajas sobre los competidores que carezcan de él.
En pocas palabras, compartir, a través de todos los niveles de una compañía, información acerca de clientes, competidores, productos, técnicas de producción, investigaciones recientes y demás, representa una importante fuente de valor. En la práctica, por supuesto, aprovechar todo este conocimiento es mucho más difícil para las compañías que para los individuos. El conocimiento de un individuo está auto-contenido, siempre disponible. Pero para las compañías –aun las más pequeñas– puede ser complicado explotar el valioso conocimiento albergado en las mentes de quizás varios cientos de empleados, especialmente si están distribuidos entre distintas locaciones o países.
Sin embargo, sin importar cuán difícil sea sacar provecho de este conocimiento desperdigado, el poder contenido en una interacción de gran escala como ésta puede ser muy superior a lo que cualquier individuo o pequeño equipo, independiente de cuán inteligente o efectivo sea, pueda lograr.
Gestión desacertada
Muchas compañías han sido bastante competentes a la hora de distribuir conocimiento por medio de tecnologías no mucho más avanzadas que el teléfono o el fax. En la década pasada, mientras los avances en las comunicaciones, el software y las computadoras generaban nuevas posibilidades para compartir conocimiento rápida y eficientemente, muchas compañías, instituciones académicas y consultoras de gestión líderes, llegaron a la conclusión de que el futuro estaría en manos de aquellas compañías que pudieran gestionar conocimiento. La promesa de que el conjunto de conocimientos propio de una compañía podría hacerse cargo de cada tema o problema que se le presentara, llevó a los ejecutivos a invertir miles de millones de dólares en lo que se llamó gestión del conocimiento.
La mayor parte de las compañías utilizaron uno de tres enfoques para administrar el conocimiento, obteniendo distintos resultados. De hecho, muchas compañías han probado los tres enfoques.
1 Desarróllalo y lo utilizarán. Algunas compañías han dependido exclusivamente de grandes inversiones en sistemas de gestión de documentos, servidores compartidos y otras soluciones tecnológicas, creyendo que este enfoque sería suficiente para lograr que sus empleados compartan su conocimiento. El resultado, simplemente, genera ineficiencia. Tan solo el volumen de los documentos que circula actualmente en las grandes compañías es abrumador y muchos de estos están desactualizados, mal escritos o son difíciles de analizar.
2 Empecemos por arriba. Las compañías con un staff numeroso intentan traspasar el conocimiento a sus usuarios generalmente a través de sitios web. El esfuerzo bien puede valer la pena cuando la idea es, por ejemplo, distribuir mensajes desde la cúpula a las bases con respecto a mejores prácticas o a nuevas características de un producto. Sin embargo, las limitaciones de cualquier enfoque de planeamiento central se aplican a este caso también. ¿Saben acaso quienes escriben los documentos lo que necesitan quienes buscan conocimiento o solamente lo están adivinando? ¿Son los verdaderos expertos quienes hacen los contenidos? ¿Se sabe siquiera quiénes son los expertos? El resultado típico es que el conocimiento transmitido de esta manera no suele ser muy valioso para los empleados de los cuadros inferiores y, ciertamente, de ningún valor para aquellos con mayor preparación y conocimiento.
3 Que surjan miles de sitios web. El tercer enfoque ha sido, de alguna manera, el más exitoso, particularmente para aquellas compañías que deciden invertir en tecnologías descentralizadas. Esto es, permitir que cada una de las unidades organizacionales resuelva sus propios problemas relacionados con el conocimiento. ¿Qué compañía grande no tiene grupos de unos pocos cientos de personas con intereses comunes, tales como empleados que trabajan en una unidad productiva en particular o en un problema de diseño en común o profesionales de ventas que abastecen al mismo sector? Los generadores y buscadores de conocimiento en estas unidades habitualmente se conocen entre sí e intercambian ideas con facilidad. Al mismo tiempo, estas unidades utilizan cualquier solución tecnológica que tengan a mano para desarrollar pequeños sistemas especializados para administrar conocimiento. Los autores obtienen el reconocimiento de sus pares, lo cual los motiva a producir y compartir más contenidos. Usualmente, es un empleado senior dentro del grupo a quien este intercambio le preocupa lo suficiente como para gestionar la inversión en la tecnología y en el personal necesario para construir un sitio web o un portal efectivo y de calidad que permita un fácil acceso a quienes buscan conocimiento.
Este enfoque descentralizado funciona porque facilita el intercambio de conocimiento entre pequeños grupos de trabajadores con intereses comunes. Sin embargo, como solución para el intercambio de conocimiento a través de una gran organización a menudo produce resultados disímiles. Por cada ejemplo exitoso hay, generalmente, numerosos, rotundos y a menudo costosos, fracasos. La falla más obvia es que los distintos enfoques y las herramientas tecnológicas tienen pocos protocolos y estándares en común y sólo son útiles para un pequeño grupo de empleados interesados en tópicos muy especializados. Para la mayoría de las compañías, este enfoque proveerá sólo una fracción del beneficio potencial del intercambio de conocimiento a gran escala dentro de la organización.
Un problema de mercado
La realidad es que el verdadero valor surge menos de la gestión del conocimiento que de la creación e intercambio del mismo. Y la clave para alcanzar este objetivo está en entender que el conocimiento realmente valioso de una compañía se encuentra, en su mayor parte, dentro de las mentes de sus empleados más talentosos. Más aun, éstos difícilmente intercambian su conocimiento a menos que se los recompense por el tiempo y la energía que deben gastar en ordenarlo de una manera que pueda ser intercambiado. Entonces, también debe valer la pena pagar el precio de su búsqueda.
En resumen, el intercambio a gran escala de conocimiento dentro de una compañía no es tanto un problema tecnológico como uno organizacional: animar a personas que no se conocen a trabajar en conjunto para su mutuo beneficio. Existe una solución ya probada para hacer posible el intercambio de ítems de valor entre partes que no se conocen. Lo llamamos mercado.
Los grandes mercados abiertos de conocimiento existen hace mucho tiempo, a través de libros, artículos y servicios públicos tales como las bibliotecas. Más recientemente, compañías como Amazon.com, America Online y Yahoo! han funcionado como mercados externos de conocimiento público. Sin embargo, no existen mercados internos equivalentes para el conocimiento almacenado dentro de los empleados de una compañía.
¿Cómo puede una compañía crear un mercado interno que funcione?. Para que un mercado exista y se desarrolle se necesita, entre otras cosas, que los objetos a intercambiar tengan valor, un precio, un mecanismo de intercambio y competencia entre los oferentes. A menudo también hay estándares, protocolos y reglas y facilitadores de mercado que hacen que los mercados trabajen aún mejor.
Un objeto valioso para intercambiar
Los mercados sólo se formarán en torno a mercancías lo suficientemente valiosas como para justificar el tiempo y esfuerzo de los compradores y vendedores. El conocimiento común, por definición, difícilmente necesita de un intercambio. La oportunidad se encuentra en el intercambio de conocimiento distintivo.
Desde la perspectiva del comprador, el conocimiento a ser adquirido en el mercado debe ser más profundo y relevante –así como también más fácil de encontrar, acceder y asimilar– que el disponible en fuentes alternativas. Generalmente, el conocimiento disponible en casi todos los sistemas internos de gestión del conocimiento falla en esta prueba.
La idea es lograr motivar a los autores a generar contenidos que cumplan con estos requisitos. Casi todos los contenidos producidos por la mayoría de las compañías –ya sean breves memos internos o documentos complementados con tablas y gráficos– necesitan ser apoyados mediante discusiones
orales. Las compañías deben ofrecerle al lector, quien no tiene oportunidad de hablar con los expertos, un conocimiento más profundo, relevante y accesible. La solución está en el equivalente interno a un artículo firmado, en el cual el autor está motivado a producir un documento de alta calidad accesible para cualquier lector. Una vez que el conocimiento toma esta forma, puede ser intercambiado en el mercado. Estos objetos de conocimiento permiten que un comprador de conocimiento comprenda el pensamiento de un autor sin que las partes tengan que dialogar. La mala noticia para la mayoría de las compañías es que los documentos rara vez alcanzan este estándar.
Poniéndole precio al conocimiento
Definir el ítem a intercambiar crea las condiciones necesarias para ponerle un precio al intercambio. Los autores, los oferentes en este mercado, necesitan algo que justifique sus costos, o su esfuerzo, a cambio de crear el objeto de conocimiento. En los mercados internos de conocimiento, el precio que reciben los autores es generalmente una mejora a su reputación interna. Los compradores –buscadores de conocimiento– tendrán entonces la motivación de recurrir al mercado si creen que allí podrán encontrar conocimiento valioso a un precio más bajo, en un tiempo y con un esfuerzo menor que, por ejemplo, haciendo numerosas llamadas para localizar a un experto.
Un mecanismo de intercambio
El rol de la compañía es el de proveer un mecanismo de intercambio tal que los autores y los buscadores de conocimiento acudan al mercado debido a intereses mutuos. Para lograr esto se requieren inversiones en infraestructura tecnológica y en el personal necesario para mantenerla, posibilitando así este intercambio.
Un mercado interno de conocimiento tiene características especiales. Primero, la compañía es, a fin de cuentas, quien más se beneficia de esta iniciativa para formar y mantener un mercado de conocimiento. Por ello, la compañía, y no tanto los compradores –buscadores de conocimiento–, es responsable de recompensar a los autores para asegurarse de que estén motivados para producir objetos de conocimiento valiosos para los usuarios.
Asegurarse de que los autores sean recompensados apropiadamente por su conocimiento es la variable más difícil de esta ecuación. El conocimiento interno puede proveer a un empleado ventajas en su desempeño respecto de sus pares. Pero una vez que este conocimiento está codificado, otros podrán asimilarlo, anulando por consiguiente las ventajas del autor. Lo importante, entonces, está en proveer los incentivos que hagan que los individuos que contribuyen con su conocimiento reciban un reconocimiento y disfruten de un éxito interno mayor que el que experimentarían si lo hubiesen guardado. De esta forma, la compañía debe crear una cultura en la cual se espera que las personas inteligentes contribuyan con conocimiento codificado. Parte de esta cultura es la estructura de recompensas –reconocimiento, pago y promoción– en la cual los actores destacados que aportan conocimiento reciben más que sus pares que no lo hacen.
Incentivando la competencia
Dentro de las compañías, el método preferido de intercambio de conocimientos es el diálogo. Si los buscadores de conocimiento encuentran un experto bien dispuesto, podrán seleccionar y adquirir el conocimiento que necesiten. Ya sea reuniéndose con ellos personalmente de a uno o en grupo, el proveedor de conocimiento usualmente tiene la sensación de que su recompensa está en el apropiado reconocimiento de sus pares y superiores.
El diálogo siempre será una herramienta primaria de intercambio de conocimiento dentro de las compañías. Pero la promesa de un mercado en esta área yace en su potencial para incrementar el alcance del conocimiento distintivo para beneficio de toda la compañía y no sólo de unos pocos individuos. Dado que los compradores de conocimiento pueden obtener lo que necesitan de varias fuentes, un mercado de conocimiento sólo será efectivo si puede abastecer de productos satisfactorios. Este requisito a su vez necesita que los autores estén motivados para producir contenidos de alta calidad. En la práctica, este estímulo tomará la forma de competencia entre autores en pos de reconocimiento.
Todos los mercados, incluidos los de conocimiento, prosperan gracias a la competencia. Como con cualquier otro tipo de propiedad intelectual, los objetos de conocimiento compiten por la atención tanto en calidad como en popularidad. La experiencia muestra que las compañías que dan reconocimiento a aquellos que producen los objetos de conocimiento de mayor calidad (según expertos y gerentes senior) o los más populares (medidos en volumen de descarga o downloads) se aseguran que los autores internos estén motivados para competir en ambas dimensiones.
Un conjunto de estándares
Los costos de transacción del mercado –el tiempo y esfuerzo que lleva crear y buscar conocimiento– deben ser sostenibles. Para que los mercados de conocimiento internos pasen esta prueba, las compañías deben desarrollar estándares, protocolos y reglas que bajen los costos que actúan en detrimento tanto de los compradores como de los vendedores. Estos estándares pueden incluir desde los modelos utilizados para definir los contenidos a incorporar a un objeto de conocimiento hasta la taxonomía utilizada para definir cómo categorizar los documentos para asegurar que las búsquedas generen resultados satisfactorios en relación a los contenidos solicitados. Los protocolos incluyen desde reglas que determinan qué tipo de conocimiento será intercambiado en el mercado hasta qué tipo de documento puede ser considerado como un objeto de conocimiento. Las regulaciones, por último, incluyen a todos los mecanismos internos de cumplimiento que puedan aplicarse para reforzar estos estándares y protocolos.
Facilitadores del mercado
Hasta la fecha, la mayor parte de las inversiones corporativas en gestión del conocimiento se han orientado a contratar al personal para construir y mantener la plataforma tecnológica. Pero eso no es suficiente. En un verdadero mercado de conocimiento, se necesitan personas para aplicar los estándares y protocolos y para hacer cumplir las regulaciones. No tienen por qué constituir una gran burocracia; por ejemplo, en un gran banco de inversiones, se necesitan no más de dos docenas de facilitadores para manejar y regular un mercado interno de conocimiento.
Un gran potencial
El potencial de compartir conocimiento y de generar mejoras en la productividad existe. Alrededor de 48 de los 137 millones de trabajadores de los Estados Unidos pueden ser clasificados como trabajadores de conocimiento; una sola compañía puede llegar a emplear a 100.000 o más. Hasta las empresas más pequeñas que tienen no más de unos pocos cientos de empleados poseen el potencial de crear mercados internos que les permitan facilitar la creación y el intercambio de conocimiento. Sin embargo, como es lógico, las mayores oportunidades estarán en las compañías más grandes, diversas y más expandidas geográficamente, que empleen a un número significativo de profesionales que difícilmente puedan encontrarse de otro modo, mucho menos entonces intercambiar conocimiento.
Dicho esto, el desafío de crear un mercado de conocimiento efectivo y que abarque a toda una compañía es significativo. Pueden llegar a necesitarse inversiones anuales adicionales de entre 20 y 30 millones de dólares para lanzar un prototipo inicial de mercado de conocimiento para una gran compañía y el análisis de costo-beneficio para este tipo de gastos enfrentará los mismos problemas de medición subjetiva que los ejecutivos tienen para calcular el impacto de sus inversiones en tecnología y sistemas. Sin embargo, con las compañías estadounidenses gastando miles de millones de dólares en los sueldos de trabajadores del conocimiento, sin mencionar la tecnología que ellos utilizan, cualquier cosa que mejore su productividad aunque sea en un 1% justificará la inversión.
En términos prácticos, dar los primeros pasos hacia la construcción de un mercado de conocimiento requiere de la formación de un mercado interno que abarque a toda la empresa al menos en un área de conocimiento.
Además, hay que crear un archivo o biblioteca que contenga al menos algunos objetos de conocimiento de valor. Sin ese mínimo, los usuarios no considerarán que valga la pena recurrir al mercado de conocimiento. El valor de un mercado de conocimiento depende fundamentalmente de la cantidad y calidad del contenido disponible para generar una demanda. En general, comenzar requerirá de un esfuerzo sistemático para encontrar y actualizar los contenidos existentes, además de un esfuerzo para abastecer contenidos frescos que alcancen los estándares de calidad y que muestren el potencial del mercado. Este esfuerzo requiere que la alta gerencia –por medio del reconocimiento visible, un mandato o ambos– motive a los empleados a producir voluntariamente contenidos de alto valor. Felizmente, una vez que se ha creado un mercado dinámico de conocimiento, éste toma vida propia, aun si comienza siendo muy pequeño.
Lowell Bryan es un director de la oficina de
McKinsey en Nueva York
Este artículo fue originalmente publicado en
The McKinsey Quarterly 2004, Número 3, y puede
ser encontrado en el sitio Web de la publicación
(www.mckinseyquarterly.com). Copyright © 2004 McKinsey&Company. Todos los derechos reservados. Traducido y reimpreso bajo permiso exclusivo de McKinsey&Company
