María Laura García es titular de Global News, una pyme que monitorea y analiza medios. Desde hace siete años, participa del programa de mentoreo de Voces Vitales, una ONG que busca empoderar a las jóvenes con potencial para que lleguen al board de las compañías. Una vez por año, durante una semana, una joven comparte actividades, reuniones, contactos y charlas con una profesional experimentada.

Casi todas las mentoras colegas de la ONG pertenecen a empresas grandes, pero García igual participa porque cree que, más allá del nombre que se le ponga, una empresa de cualquier medida o nivel de facturación necesita formar sucesores. Y la figura del mentor, tiene que ver, ni más ni menos, con eso. La difusión de un saber, un estilo, una cultura en el seno de una organización.

"Una pyme tiene que hacerlo. Es imprescindible. Estoy mentoreando a mi hijo. En nuestros equipos, exigimos que el líder forme a su segundo. El problema es que muchas veces en las pymes miramos chiquito. Si no formás gente, no podés tener un recambio. Y tenés un problema serio cuando alguien se va de vacaciones, se enferma o se embaraza. No solo tenés el problema del que se va, sino además, que el que viene no sabe. En una corporación es más fácil porque las tareas están más delimitadas, pero en una pyme, donde todos hacen todo, si alguien se va, la ausencia tiene más impacto", explica.

Susana Trabaldo, quien dirige dos pymes (Net Learning y el instituto de inglés Bridge), coincide en que es necesario, pero no lo ve tan sencillo de implementar. "Poder mentorear en una pyme depende de cuánto tiempo uno le dedica al equipo y a consolidar las relaciones; hay que lograr que cada uno, desde su espacio, pueda colaborar con el otro e interactuar con los líderes", afirma.

En el formato pyme más tradicional, donde se carece de una estructura gerencial y el dueño hace todo, "es clave encontrar espacio, tiempo y recursos para poner en marcha el proceso", admite.

En algunos ámbitos, mentorear habla más del transmitir los "secretos del oficio" que redundan en el aceleramiento de los procesos de aprendizaje, pero el mentoring es más que eso.¿De dónde viene el nombre?Alrededor del siglo XII AC, Homero, en su Odisea, menciona a Mentor como el elegido por Ulises para acompañar el crecimiento y desarrollo de su hijo Telémaco. Antes de partir a las guerras, Ulises buscó a alguien experimentado y confiable para que cuide, eduque, ame y consuele a Telémaco, y lo prepare para que lo suceda en el trono.

Durante la Edad Media apareció otra figura asimilable, la del maese o maestro. Las familias más pobres entregaban sus hijos al maese como ayudantes y, si el chico era despierto, se convertía en aprendiz. "Era mano de obra barata a cambio de movilidad social", explica Juan José Fulgi, de Total Rewards Strategic Human Capital.

Hoy, y sobre todo en empresas más desarrolladas, se utiliza un mix entre el training by exposure (formación por exposición) y el soporte de un mentor para desarrollar personas. La figura del mentor se puede identificar más fácilmente en los casos de planes de sucesión para las posiciones directivas, o sea, el clásico back up, indica Fulgi.

Carolina Boracchia, la millennial autora de Its a Match, cree que en las pymes hay mucho espacio para que el mentoring florezca formal o informalmente. "En las grandes, es más complejo porque ellos necesitan que todo se mida y en la relación del mentor con su mentoreado (mentee en inglés) la química, la conexión, el match o el Alcoyana, Alcoyana, de Berugo Carámbula, no tiene manera de ser medido ni previsto".

Entrenar procesos o procedimientos es sencillo: es un instructivo a seguir, es decir, pasos concretos para obtener un resultado. Las complicaciones aparecen cuando se trata de entrenar actitudes, habilidades de comunicación, capacidad para negociar, escucha activa, o muchos de los conocimientos que forman parte de la dinámica "no protocolizada" de un puesto de trabajo. "Leer la trama relacional, ser oportuno, lograr efecto en las intervenciones, resolver creativamente, son cuestiones mucho más complejas de definir y de entrenar", señala Adriana Canga, de AGC Consultora.

Diversas modalidades se están implementando en las grandes empresas alrededor del mentoreo: el reverse mentoring, por caso, se usa para temas de tecnología y redes sociales. En este formato, a una persona joven pero con amplia experiencia se le asigna un director o ejecutivo para que el primero intente "desasnar" al mayor en dichos temas. Asimismo, sirve para achicar la brecha entre las generaciones que conviven en una empresa y permite un intercambio de visiones que derivan en la construcción de conocimiento.

Lorena Marino, gerente de Comunicaciones Externas de Cablevisión, cree que esto solo funciona "cuando las dos partes están comprometidas a aprender y a abrirse. El grande, en este tipo de seteos, debe estar dispuesto a que un chico le muestre las cosas de otra manera. Solo así sirve".

"Si el ejecutivo experimentado siente inseguridad frente al joven, o se intimida por su saber tecnológico o su estilo descontracturado, se equivoca. En esa vinculación hay experiencias diversas, cruzadas y ambos pueden ganar, solo si están en el momento de aprender o de enseñar", dice Gabriela Terminielli, vicepresidenta de Voces Vitales.

En algunas empresas se implementa el mentoring cruzado, donde personas de una firma van a aprender a otras organizaciones, en general de actividades complementarias o no competidoras. Lo más común es que la empresa "arme" sets dentro de la organización, integrados por un ejecutivo joven y otro de experiencia que se reúnen para analizar o resolver los problemas del novato.

"Para poder ser mentor tenés que tener empatía con el otro. El mentoreo seteado por la organización puede salir bien o mal. Hay que entender que un matcheo forzado es arriesgado. El tiempo de las personas tiene un valor. Si la empresa invierte en ese encuentro sin un análisis previo y un obejtivo claro puede salir mal", dice García.

Ezequiel Palacios, socio de Glue Consulting, recuerda su experiencia en Accenture, donde participó como mentor en un programa "formal". "No a todos les salió bien. Era un encuentro con alguien de más experiencia, con el cual hablabas una vez cada tres meses sobre el manejo de tu carrera o te tiraba contactos para resolver algún proyecto que tenías trabado. Eran personas muy lejanas; algunos no veían nunca a su mentor", dice Palacios, quien reconoce a Daniel Iriarte, su primer jefe en la consultora Michael Page y hoy su socio, como su mentor.No es fácilAunque la comunidad empresaria defiende la idea del mentoreo como un valor a instalar, llevarlo a la práctica no es sencillo.

En la vieja economía, las jerarquías hacían competir a los miembros de un equipo, pero hoy estas tienden a transformarse en redes de trabajo. "La gente debe unirse en equipos con liderazgo rotativo y aprendizaje continuo. Pasamos de un modelo de mando y control, en el que la competencia técnica y los procesos ordenados automatizados eran clave, a un modelo donde necesitamos innovación permanente", señala Cristina Schwander, cofundadora de la Universidad Siglo 21. Hoy, dice, los líderes deben ser mentores emocionales para desarrollar confianza, optimismo, perseverancia y resistencia a la frustración en la gente. "Ser mentor emocional es inspirar y estar dispuestos a hacernos responsables de nuestro crecimiento y del de nuestra gente", dice.

El problema es que en muchas organizaciones se sigue viendo al compañero como un competidor. "Cada individuo piensa en sus intereses, buscando ser promovido a mayores cargos y esta visión no es compatible con la del liderazgo moderno. Recursos Humanos, como área, tiene un trabajo importante para hacer: desarrollar esa voluntad de transmitir y compartir entre las personas que ocupan cargos directivos, ya que eso genera un efecto derrame, y colabora a fortalecer la cultura organizacional", sostiene José Demicheli, director de ADBlick Agro y profesor del IAE.

¿Cualquiera puede ejercer el rol? Fulgi responde: "En el marco de una emprsa se requiere poder politico para poder brindar soporte en los momentos de aprendizaje (ensayo-error); ser portador de la cultura de la empresa; tener experiencia en el área o en la función, y confiabilidad hacia la organización y hacia el participante". Hay que sumarle el saber escuchar, tener la habilidad para identificar y definir metas, y sobre todo, saber dar ánimo, "la habilidad que más aprecian los protegidos", dice.

"Existen muchas maneras de alentar o animar, pero en el caso del mentoring la principal es la coherencia personal del mentor, ya que actúa como modelo en forma directa", complete el titular de Total Rewards - Strategic Human Capital. Pocas compañías aplican bien el concepto de mentoring. Muchas veces, lo usan para resolver un problema puntual de perfomance o de relacionamiento, más que como una herramienta de desarrollo organizacional, afirma Pablo Rodríguez de la Torre, socio en Pratt Pinet Argentina.

"Lo importante es que la persona quiera ejercer ese rol y entienda como lo beneficia a él y a la organización. Ni siquiera es necesario ser un manager exitoso; solo tener la capacidad de empatizar y querer el crecimiento personal y profesional del ejecutivo menteado. Es una herramienta que, bien utilizada, logra que todos ganen", señala.

Actuar como un mentor es como un deja vu, dicen los que ejercieron ese rol. "Volvés a ver en el joven que tenés enfrente las cosas que te pasaron a vos. En una pyme son los problemas con los socios, el dinero y las propias limitaciones", concluye García.