En enero de este año, Diego Paniagua volvió a la Argentina luego de vivir varios años en el exterior como director general primero de Aruba, Curaçao y Trinidad y Tobago y, luego, de Uruguay de McDonald´s.
El ejecutivo lleva 30 en Arcos Dorados, el mayor franquiciado de McDonald´s en el mundo con 2500 restaurantes e ingresos que, en el primer semestre de 2026, fueron de u$s 1216 millones -u$s 421,9 millones corresponden Sudamérica-, la región en la cual Argentina tiene una relevancia importante.
Su nuevo rol en el país coincidió con un evento muy especial, el Mundial y fue en ese contexto que el ejecutivo recordó una frase que había surgido en 2022, en la anterior Copa del Mundo, cuando vivía en Colombia con una posición regional: “No la vimos, cómo no hicimos algo con McAllister”. Es que, ese entonces, uno de los comentarios que el mismo Paniagua leyó en redes fue ‘Cómo no la vieron’. Y esta vez no estaba dispuesto a dejar pasar la oportunidad. Así nacieron los combos con nombre propio: McAllister, McAlvarez y McFernández cuya campaña publicitaria, además, mojó la oreja de la competencia que rápidamente salió a responder.
“En 2022 todos pensamos cómo no la vimos y de ahí salió la ‘autocrítica’ actual, ¿cómo no la vimos? y a la campaña le dimos ese giro divertido del final que tiene que ver con la idiosincrasia del fútbol en la Argentina”, señaló el flamante numero uno en el primer mano a mano que da desde su llegada al país.
Más allá de la revancha que se tomó la cadena de comida rápida, la propuesta se convirtió en un éxito del negocio, según aseguró el líder de la operación local que habló de todo: cómo cerraron el 2025, expectativas para 2026 y los detalles de una alianza que une a dos gigantes: YPF y McDonald´s y su propia mirada del Índice Big Mac.
-¿Cómo cerraron 2025?
Tuvimos un excelente cierre de año. Yo llegué a Arcos Dorados Argentina o McDonald’s Argentina a mediados de enero de este año después de 33 años de ser parte de esta compañía y con un plan bien desafiante para 2026. Y me encontré con un negocio bien robusto.
-¿Por qué no les pegó tanto la caída de consumo?
Como compañía atravesamos a todas las generaciones, a todos los grupos etarios, a todos los grupos sociales y creemos que estamos haciendo una muy buena lectura del consumidor y dándole lo que necesita, lo que tiene la capacidad de pagar, lo que tiene el deseo de consumir.
Lo que estamos viendo es que cuando la experiencia es sostenible y la ecuación de valor es la correcta, el cliente responde.
-Para el primer semestre la mayoría de las empresas de consumo ven un negocio un poquito por debajo o planchado, ¿Ustedes en qué escenario entran?
No, nosotros estamos cumpliendo con nuestras proyecciones de venta que es de crecimiento, tenemos aperturas, estamos creciendo en unidades de negocio y todas nuestras proyecciones se están cumpliendo.
-¿Una de las avenidas de crecimiento fueron los combos o productos de precios accesibles?
Siempre tuvimos alguna plataforma un poco más accesible en términos de precio; nuestros combos que llamamos core, los clásicos como el Big Mac y Cuarto de Libra y una plataforma típicamente más indulgente que tiene un posicionamiento de precio un poco más alta.
-¿En 2025 tuvieron que ampliar el segmento de productos accesibles?
No, no lo tuvimos que ampliar, lo que sí fuimos adaptando el portafolio a lo que veíamos que tenía mejor respuesta de parte del cliente. Es muy importante ir viendo el nivel de respuesta que no tiene tanto que ver con el posicionamiento o con el precio de entrada, sino con la combinación que les contaba antes.
De hecho, las ventas de productos accesible vienen más tirando a constante que a variable, pero lo que sí estamos viendo es que de manera mucho más frecuente esa propuesta se acerca a lo que el cliente busca.
Por otro lado, lanzamos una plataforma de combos del Mundial que podríamos alinear con una plataforma más indulgente, con precios más altos y tuvo una respuesta extraordinaria, se convirtieron en los productos de más venta dentro de nuestra cartera. El cliente responde al valor y nuestro ejercicio está en eso, en no pensar en que la propuesta más barata va a ser la más exitosa.
-¿La propuesta más barata les amplió la frecuencia de compra?
Me es difícil de identificar si eso creció. Por los datos que tenemos se mantuvo y lo que estamos dando son nuevas alternativas para en otras ocasiones poder elegir otras opciones.
-¿Cuántas sucursales tienen?
Hoy tenemos 233 sucursales en 14 provincias. Este año ya abrimos dos, una en Posadas (Misiones) y el la otra en la Terminal de Ómnibus de Mendoza, el décimo local en esa provincia. Y tenemos previstas varias aperturas en las que estamos trabajando.
-¿Y McCafés?
McCafé no lo tenemos más como una unidad de negocio independiente. Lo que hicimos es incluirlo en todas las ocasiones de consumo de los clientes, con lo cual tendríamos tantos McCafé como unidades de negocio. Tenemos distintos modelos: con mostrador separado, tenemos otro donde está integrado dentro del mostrador y un tercero donde está conectado al mostrador para que tenga conjunción con el drive through. Lo que identificamos y dado la variedad de formas en las que hoy el cliente consume, es que tenemos que poder brindarle los productos de McCafé a cualquier cliente y en cualquier momento sin que tenga que ir a un mostrador diferenciado.
-¿Y cuánto pesa el café en su negocio?
Claramente el core de nuestro de nuestra compañía son los sándwiches, las hamburguesas, pero el café tiene un peso relativo enorme y ese peso relativo va creciendo y va evolucionando con el tiempo y este cambio ayudó a eso. Hoy el café representa aproximadamente el 10-12% del negocio, pero no para de crecer y vemos ahí un negocio potencial y, de hecho, competimos fuerte contra las cadenas que solamente se ocupan de café.
El café representa aproximadamente el 10%-12% del negocio, pero no para de crecer
-¿Qué peso tiene la app en el negocio? ¿Todavía les queda mucho por crecer?
Hoy, tenemos 17,5 millones de descarga y 7 millones de usuarios activos lo que la convierte en una de las apps más exitosas de la región, sin duda. Pero para tengan una referencia de nuestras ventas digitales, dos de cada tres clientes hacen una venta de tipo digital: los que pasan por la app, los que usan un cupón o los que compran por delivery o por nuestros kioscos digitales, los tótems de autogestión.
-¿Pero desplazó a la experiencia tradicional de la caja?
Es difícil de definir experiencia tradicional. Pero, la experiencia de caja, si la consideramos tradicional, ha evolucionado. Si solo nos hubiéramos quedado con eso, seguramente no estaríamos satisfaciendo todas las necesidades o a todos los clientes. Por ejemplo, muchas personas usan la app cuando se van a sentar a comer en ocasión de trabajo porque permite seguir en lo que estaban haciendo mientras la orden sigue.
Pero, eventualmente, pasan por un local y usan el quiosco de autogestión porque les resulta súper ágil. Lo importante es que claramente las ventas digitales son el canal correcto, es hacia donde crece la demanda de nuestros clientes, no porque sea algo forzado.
-Recién decías que, a medida que vas conociendo al cliente, vas personalizando su experiencia. ¿Qué pasa de conversión tienen las propuestas que te hace la app?
Va variando muchísimo, pero a la vez hay una parte de aprendizaje en conjunto de creer en entender bien lo que busca el cliente y lo que le estamos ofreciendo.
A medida que vamos aprendiendo, esa tasa de conversión es cada vez más alta. Eso significa que estamos entendiendo mejor a nuestros clientes y el feedback que los propios clientes nos dan lo estamos capitalizando bien.
-¿Hay una tasa de conversión relativamente saludable para la industria, un benchmark?
No, no tengo claro que haya una tasa para la industria. Lo que sí es claro, que esta tendencia de pensar que determinado perfil de cliente va a tener determinado perfil de compra no es para nada suficiente.
-El año pasado abrieron cinco locales, ¿cuánto piensan abrir este año?
En los últimos cinco o seis años, el promedio, sacando el periodo de pandemia, estuvo en seis aperturas. Este año abrimos dos restaurantes y tenemos varios en carpeta de acá para adelante. Esperamos que ese número siga creciendo.
-¿Va a ser mayor al promedio?
Esperamos que sí, que el promedio sea más alto que eso.
-Abrieron un local en el Barrio Chino adaptado a esa cultura, ¿cómo fue el proyecto?
Se trabajó en conjunto con la comunidad china que nos enseñaron a hacer algunas cosas y la recepción fue excelente. Es un restaurante tradicional con toda su propuesta y algunos toques adaptados a esta comunidad. Yo aprendí, por ejemplo, que no todos los dragones sirven para lo mismo, la aplicación de los colores, los números; hay números que tienen una connotación positiva y otros negativa.
-¿Hay posibilidad de un proyecto similar con otra comunidad?
No veo por qué no. De hecho, dentro del Abasto tenemos un restaurante kosher y el único fuera de Israel en el mundo. Ni siquiera Nueva York tiene uno.
-En la campaña del Mundial pone a Mostaza como su competidor referente, ¿cómo ven el mercado tras un año en que Burger King estuvo en venta?
Como líder indiscutido de la categoría y cuando vemos hoy el share que estamos en valores récord lo que hacemos es mirar para adentro, escuchar a nuestro cliente y a nuestros empleados. En cuanto a la campaña, encontramos ese chistecito porque cabía ahí con ese competidor.
-¿Hablaste de share récord, de cuánto?
Es un dato que no podemos dar.
-¿Ese share se lo ganaron a la competencia o se amplió la torta?
Por las dos cosas. La torta sigue creciendo y lo vemos también con que cada vez hay más ofertas y dentro de esas ofertas, que afortunadamente robustecen la industria, la hacen crecer, vemos que nuestro share se sigue ampliando.
La torta sigue creciendo y lo vemos también con que cada vez hay más ofertas
-También le robaron algunos puntos a la competencia …
La matemática diría que esa es una de las posibilidades, claro.
-La propuesta de combos con nombres propios es exclusiva de la Argentina?
Sí, exacto. Otros mercados hicieron combos con nombres de los países y, un dato curioso, el combo Argentina es el más vendido.
-Acaban de firmar una alianza con YPF, ¿qué significa para ustedes? ¿Es una alianza a largo plazo?
Así lo vemos. Las dos compañías los vemos estratégicamente como una alianza a largo plazo con la posibilidad de crecimiento, de expansión y la territorialidad que tiene YPF, la cobertura a nivel nacional nos va a abrir las puertas para tener más opciones y más restaurantes distribuidos en Argentina. Esto nos va a permitir analizar en conjunto nuevas plazas.
-¿Va a haber algún diferencial en un McDonald’s de una YPF?
Estamos trabajando como en tres modelos de restaurantes diferentes: uno dentro de lo que sería la Full, como si fuera un mini patio de comida donde estaría un restaurante McDonald’s; otro, un drive-thru tradicional, una caseta dentro del parking de YPF y un tercer modelo que estamos analizando donde dentro de la misma cajita de la YPF Full por fuera también puede haber un drive through, pero conectado dentro de su mismo espacio. Por ahora son esas algunas de las alternativas que estamos trabajando. Entonces, a priori te diría que no vería nada diferente a lo tradicional que conocen de McDonald’s.
“Estamos trabajando con tres modelos de restaurantes diferentes” (en la alianza con YPF)
-Viviste en varios países de la región, ¿cómo compararías al cliente de un lugar y del otro?
Hay cosas muy comunes en todos los países sobre todo de parte del cliente saber que va a encontrar cada vez que nos visitas. Y después algunas cuestiones propias de las dinámicas de las culturas de las distintas geografías. Por ejemplo, en Centroamérica, por una cuestión de temperatura la participación del drive-thru es por encima del 70% del volumen; la gente usa mucho el auto, no camina porque hace mucho calor y llueve mucho.
Otro ejemplo, son los horarios de consumo, la cena acá en el sur, Uruguay y Argentina es más tarde; nosotros en el desayuno comemos más liviano, en Colombia, en cambio, tiende a ser como más largo y más cargado, con más proteína.
-¿Cómo les repercute la llegada de nuevo jugadores internacionales con la apertura de la Argentina?
Es importante no ser ciegos ni miopes y eso es claramente una posibilidad, pero no cambian en nada los planes de expansión que tenemos y de seguir siendo la mejor opción. Sin embargo, el crecimiento de la competencia, que significa que la industria sigue creciendo, te obliga a ser mejor.
-¿Cuán confiable es el Índice Big Mac?
Me parece que se usa de manera informal para comparar diferentes variedades. Creo que, como cualquier otro índice, utilizarlo como una medida excluyente puede ser peligroso en todo sentido.
Indice ‘Big Mac’: como cualquier otro índice, utilizarlo como una medida excluyente puede ser peligroso en todo sentido.
-¿Vos lo usás?
En términos directos no. Creo que hay muchas cosas que juegan en el medio, la carga impositiva, los costos directos e indirectos, el volumen medio, el precio promedio en la industria; hay cosas que no necesariamente son comparables y de vuelta usarlo como algo excluyente es peligrosísimo, cualquier índice. Creo que es importante tener un pull.
-¿Cómo ves la política económica?
Hace 40 años que estamos en el país, pasamos por una enorme variedad de modelos económicos, de realidades, de políticas y que nuestra visión estar conectado con la realidad, con la sensibilidad del cliente, ser la mejor opción para la familia y adecuarnos a eso.
-Que la inflación baje, por ejemplo, ¿a tus clientes los ayuda?
Que la inflación baje termina generando que las cuestiones en general son más previsibles para todos, para los clientes, para los empresarios, para el día a día de todo el mundo. Con lo cual, en términos de mediano y largo plazo, creo que es algo positivo que la inflación vaya en baja.
-¿Las reformas, como la laboral e impositiva los impactan?
Las reformas en todos sentidos te cambian la realidad del día a día, es importante estar muy alerta de cada uno de esos cambios, con lo cual hay algunas que parecerían que en el corto plazo te pueden golpear, otras que parece que te pueden beneficiar.
Lo importante es la mirada de largo plazo y de vuelta ser competitivos para para los clientes.