El hombre detrás del ambicioso plan que modernizó y revirtió los números de bodega Norton

Rafael Garcíaarrancó 2024 con un nuevo título: es el flamante CEO de Bodega Norton. El empresario, que hizo gran parte de su carrera en Pernod Ricard, había llegado a una de las empresas vitivinícolas más importantes del país en 2020, en medio de la pandemia para hacerse cargo del área comercial. Su desembarco tenía un propósito: modernizar la compañía y hacer que los números volvieran a crecer, tras una década de estancamiento. "Había pasado mis últimos 10 años en el exterior y decidí regresar a la Argentina. La oferta me conquistó", contó García en un encuentro distendido con El Cronista en las oficinas de Norton en el barrio de Saavedra. Cuatro años más tarde de su desembarco en la compañía, el objetivo se había alcanzado y hasta superado: los números de la bodega se revirtieron pese al contexto negativo de la industria. Las ventas crecieron 16% en el último año y con una inversión de más de u$s 2 millones buscan ahora incrementar la producción con el foco puesto en las exportaciones. -¿Cómo fue su llegada a Norton? -Entré en el área comercial. Definimos un plan a 10 años. La primera etapa, la más fuerte, fue modernizar la compañía. Había sido de primera una década atrás, pero se había dormido. En 1998, se había hecho la última gran inversión. Era una empresa sólida pero que se había envejecido. Actualizamos todo, modernizamos los procesos, renovamos las marcas. -¿Cuál fue la estrategia para volver a posicionar a la bodega? -Hicimos el plan en medio de la pandemia, pero entendimos que esto era una circunstancia. De hecho, la pandemia me dejó planificar con mucha paciencia. Nos basamos en dos ejes fundamentales dentro del mercado doméstico. El mercado de vinos no crece y hasta cae. Hay 1100 bodegas produciendo y hay solo dos formas de crecer. Una es invertir dinero y la otra ser más proactivo que los demás. Hicimos foco en esta segunda opción. La definimos en términos de velocidad: si el mercado viaja a 60 kilómetros por hora, nosotros tenemos que viajar a 100 km. Lo que hicimos fue respaldarnos en una estructura distinta. Mientras nuestros competidores tardan una semana en responder una consulta de un proveedor, nosotros tardamos media hora. Eso fue generando confianza en nuestros clientes que empezaron a elegirnos. -¿Cuáles fueron los resultados? - El primer año fue bueno, el segundo muy bueno y el tercero, que terminó en julio de 2023, fue excelente. El vino en botella se cae en la Argentina 7% y nosotros vendimos 16% más que en 2022. -¿Cuál fue la clave? -Nos la pasamos hablando de que el consumo de vino se cae, pero qué hacemos para que deje de hacerlo. La gente sigue tomando la misma cantidad de líquido, lo que toma menos es vino. Esto se da porque lo que el vino le propone a los consumidores está dejando de ser atractivo. Hay que saber tanto para tomar vino que se termina eligiendo una cerveza. La segunda parte del crecimiento fue darle a los consumidores productos que estén asociados a su vida de hoy y no tanto a la tradición del vino. Todos los lanzamientos del último tiempo son descontracturados. El slogan es "no hace falta entenderlo". Se puede tomar cuando se quiera. Hoy el 15,6% de la facturación vienen de productos de innovación, que tienen menos de tres años en el mercado, son productos nuevos o que se han modificado el 70 por ciento. -¿Tiene pensado seguir haciendo foco en nuevos lanzamientos? -El año pasado lanzamos, entre rediseños y nuevas marcas, 16 productos y este año tenemos pensados otros 12. Norton tiene 40 marcas en total. Del portafolio original que tenemos casi no tenemos ningún producto sin tocar. -¿Qué pasa con los precios? -Estamos competitivos, los aumentos para el consumidor van al ritmo de la inflación. El problema no pasa por el aumento de los precios. Una botella de vino sale $ 1800 en promedio y una gaseosa tiene un precio superior. La verdad no tiene sentido. El vino que vendés hoy arrancó hace 16 meses su producción y eso tiene un costo elevado en un país con una carga financiera como este. -¿Cómo se defienden las etiquetas más económicas? - Cosecha tardía es una marca muy buena, tiene un precio medio y, sin embargo, creció 12% en 2023. Es el más vendido de la Argentina. -¿Cuanto venden al mercado interno y cuánto exportan? -Hoy la proporción es un 60% en el doméstico y 40% exportamos. -¿Esos porcentajes cambiaron por el cepo? -Sí, Norton tiene muchos años, es de 1895, aprendió de la Argentina. Si perdés mercados no los recuperas. Hoy se produce vino de muy buena calidad en Estados Unidos, Australia, Nueva Zelanda. Hay mucha competencia. Europa bajó sus precios. Producimos más que Chile. El 85% de lo que fabricamos se consume en la Argentina y solo el 15% se exporta. En Chile se consume el 15% y se exporta el 85 por ciento. -¿Porqué Chile exporta más de lo que vende internamente? -El punto son las políticas. Ellos tienen acuerdos de libres comercio, tienen políticas a largo plazo. El Estado chileno, además, invierte en la industria del vino. Nos falta ese sentido de coparticipar y de apostar al desarrollo de la industria. Hoy más de 400 bodegas exportan. -Con la devaluación del peso y un dólar que pasó de $350 a $800, ¿mejoró la rentabilidad del negocio del vino? -No. Los precios de los insumos crecieron 160% o más. La uva subió 300% en solo un año. Pero el dólar se devaluó 130% en el mismo periodo. Estamos por debajo. Si a eso le sumamos la retención del 8% que quería instalar Milei, o dejabas de ganar plata o directamente no invertías más. Porque año tras año vas perdiendo rentabilidad. -La caída de las exportaciones fue del 25% según INV y se perdieron mercados, ¿cómo hizo Norton para mantenerse en el exterior? -Cuando vas a Inglaterra y decís que querés subir los precios, perdés el mercado. Los valores en el exterior son por años. No podes estar renegociando todo el tiempo. A Japón, que no tiene inflación, uno de nuestros principales clientes, le vendemos al mismo precio hace 10 años. Vamos perdiendo rentabilidad, pero intentamos no perder países. -¿En cuántos países tienen presencia? 72 -¿Perdieron mercados en estos años? -No, ganamos. -¿Cuáles son los más importantes? -Holanda, Reino Unido, Estados Unidos, Japón y Brasil. -¿Cuál es el mercado que ven para crecer? -Brasil, tiene ventajas primero por la cercanía y, además, le gusta el vino de Argentina; vienen a Mendoza y hacen la experiencia del vino. -¿Trabajan con el turismo? -Sí, recibimos más de 20.000 personas por año, y la mayoría brasileños. Está vinculado a la experiencia. -¿Cómo proyecta atravesar este año? -La cosecha viene muy bien, mejor que la del año pasado que, sin lugar a dudas, fue la peor en 60 años. El tiempo está acompañando. Vamos a estar en un promedio de 20 quintales. Queremos hacer con las exportaciones lo mismo que hicimos en el mercado doméstico, el foco está puesto ahí. Queremos un crecimiento en el mediano y corto plazo y esperar que se acomode este nuevo gobierno. Para el negocio del vino la previsibilidad es sumamente necesaria. Es un negocio largo, desde que plantas una vid hasta que se vende el vino, por lo menos, pasan cinco años. Arranqué el proceso con una tasa de interés del 20% y lo terminé con una de 150%. No hay proyecto que soporte esto. -¿Piensan en inversiones para este periodo? -Estamos aumentando la capacidad de producción. Estamos con una capacidad de 24 millones de litros al año y queremos llegar a 30 millones. Esto lo queremos alcanzar en 2 años y medio, con un desembolso superior a los u$s 2 millones. -Además son distribuidores de bebidas espirituosas, ¿cómo funciona este mercado? -Hace 10 años empezó este negocio. En el mercado doméstico representa el 10% de las ventas total. Tenemos por lo menos 40 etiquetas. -¿Cómo manejaron las trabas para importar durante 2023? -Hubo muchos faltantes. De abril a noviembre no nos aprobaron ni una sola SIRA y dejamos de vender algunas marcas. No pudimos reforzar el stock en todas las marcas porque no tenemos la espalda financiera y hay algunas, como el champagne Cristal, que se vende una vez al año. Llegan en septiembre. En cada país donde tiene presencia la marca tiene un cupo y es fijo. Tuvimos que hacer un desembolso enorme para no perder la marca.

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Belén Fernández

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