La dinámica interna de las empresas suele estar envuelta en discursos armados, pero para el profesor y escritor Andrés Hatum, la realidad puertas adentro es muy distinta. Durante su participación en el programa Sin Manual, emitido por El Cronista Stream, el autor de “Mejor no hablar de ciertas cosas” ofreció una mirada descarnada sobre la gestión de equipos y los vicios corporativos.
Con su habitual estilo frontal, el especialista dejó en claro que la teoría suele chocar de frente con la práctica diaria. “El tema es cuando te metés adentro de la organización es un quilombo. Y los líderes, hay muy malos líderes. Tenemos una escuela de muy malos líderes”, sentenció.
Gran parte de esta crisis de liderazgo se explica por los perfiles que logran escalar en las jerarquías empresariales. Hatum citó al autor Tomás Chamorro Premuzic para ilustrar una dura estadística sobre el comportamiento humano en posiciones de mando y cómo la ambición desmedida distorsiona el clima laboral.
“En la sociedad hay 1% de psicópatas están todos en la cárcel, todos los que están en la cárcel son todos psicópatas. Ahora en las organizaciones hay 3% de psicópatas. Mientras más arriba vas más psicópatas te encontrás. O sea cuando uno crece en la función algo pasa, el poder te coopta, te cambia y saca lo peor de vos”, explicó el profesor.
El error fundamental radica en cómo las compañías eligen y forman a sus mandos medios y gerenciales, cayendo sistemáticamente en trampas operativas. Para Hatum, el verdadero problema es la falta de un proceso de desarrollo adecuado, lo que termina arruinando tanto a los buenos empleados como a la estructura de la empresa.
“Desarrollar un líder es hacer lo contrario a lo que se hace ahora, que por el principio de Peters las empresas te llevan hasta el límite de tu incompetencia. Sos buen vendedor, ergo buen jefe. Llegás a jefe, sos un espanto, te tienen que rajar porque ya no hay opción. Entonces perdiste el jefe y el buen vendedor”, detalló, proponiendo como solución crear carreras técnicas paralelas a las directivas.
El ecosistema de las pequeñas y medianas empresas presenta un desafío aún mayor, ya que el liderazgo suele estar atravesado por los vínculos familiares y la confianza personal, operando muchas veces como un bloqueo para la profesionalización.
Al ser consultado sobre qué directiva le daría a un dueño que busca trascender, Hatum fue categórico: “Mi recomendación es que, si tenés hijos, que estudien, que se vayan de la empresa y que no vuelvan hasta que tengan experiencia”.
Según sus datos, no preparar la sucesión ni exigir formación externa lleva a que el 75% sobreviva a la primera generación, pero apenas el 10% llegue a la segunda.
La exigencia para las grandes corporaciones, señala, corre por otro carril, atada directamente a la innovación tecnológica y a la capacidad de anticiparse a los cambios globales. Ya no alcanza con buscar en el mercado laboral los perfiles tradicionales que hoy sostienen las operaciones.
“Para la corpo recomiendo mirar competencias futuras que hoy no están. Es decir ¿qué voy a necesitar con toda la aceleración de la Inteligencia Artificial? ¿Cuáles son las competencias futuras para ser líder? No mirar la de hoy porque ya tenemos gente, vas al headhunter y la pedís, pero miremos a futuro y preparemos esa gente para futuro así la empresa se posiciona mejor”, recomendó.
Finalmente, el especialista desmitificó la idea de que hacer carrera corporativa dependa exclusivamente de la excelencia técnica, reivindicando el rol de la negociación interna y el “lobby” bien entendido. Por eso, negarse a participar en las dinámicas de poder, según su visión, es un error estratégico grave para cualquier profesional que busque crecer.
“El más estúpido en una corporación es el que es inteligente, bueno y honesto y piensa que la política es mala. ¿Por qué? A veces la política es una buena palabra si la usamos bien. En definitiva, es lo único que necesitás para crecer, más lo técnico que te sustenta", concluyó.