Danone es de las pocas compañías que le habla a un consumidor mexicano prácticamente desde que nace hasta que envejece. Eso obliga a algo poco común en marketing: sostener una sola conversación con públicos que no tienen nada en común entre sí, salvo la marca que los acompaña.
Ese es el punto de partida de Gustavo Lara, CMO de Danone México, para explicar en La Marca en Jefe cómo una compañía con marcas centenarias sigue vigente en un entorno donde la atención dura segundos, el retail quiere quedarse con la relación con el consumidor y la inteligencia artificial promete reescribir las reglas del oficio.
“Evolucionar no significa dejar de ser quienes somos”, dice, “sino crecer junto a nuestra comunidad.”
El riesgo del confort: inercia, sobreoferta e indiferencia
Para Lara, el mayor riesgo de una marca consolidada no es un competidor ni una moda pasajera: es la pérdida de relevancia, y esa pérdida casi nunca llega sola. La inercia hace que una marca deje de cuestionarse a sí misma, el exceso de opciones facilita que el consumidor la sustituya sin darse cuenta, y la indiferencia aparece cuando ya no hay una razón clara para elegirla. Tener historia y distribución, advierte, ya no es garantía de nada.
Esa lógica explica por qué Danone construyó un portafolio que incluye a Oikos, YoPRO y Silk sin que ninguna diluya a las demás. El reto, dice Lara, nunca fue cambiar la identidad de la marca según la audiencia, sino encontrar formas distintas de comunicar la misma propuesta de valor.
“Más que hablar diferente a cada persona, buscamos ser relevantes para cada una de ellas”, dice Lara
De ahí se desprende su rechazo a usar la edad como criterio central de segmentación. Para Lara, las personas no se definen por cuántos años tienen, sino por el momento que están viviendo: es común encontrar consumidores de 20, 40 y 70 años buscando exactamente lo mismo, bienestar, convivencia, confianza. La segmentación por edad, género o ingreso sigue siendo un punto de partida, admite, pero ya no explica por sí sola el comportamiento de compra. Lo que hoy mueve la decisión son los estilos de vida y los momentos de consumo, y la compañía tiene, por primera vez, las herramientas para verlo con precisión: qué contenido consume cada persona, qué la inspira, qué la mueve a comprar.
‘Retail Media’ y precisión: Conjugar escala masiva e hipersegmentación
Con esa misma disciplina decide dónde invierte Danone su presupuesto de medios. Lara descarta la idea de una campaña masiva homogénea o de una presencia obligatoria en cada plataforma de moda. La pregunta, dice, dejó de ser qué canal es más relevante en general, para convertirse en qué canal es más relevante para cada consumidor específico. Ahí entra el retail media, que Lara no describe como un canal más, sino como una vía para llegar al consumidor justo en el momento de mayor intención de compra, sin que eso implique el fin de las campañas masivas: siguen siendo necesarias para construir marca y reconocimiento, solo que ahora conviven con una capa de precisión que antes no existía.
Las personas no se definen por cuántos años tienen, sino por el momento que están viviendo: es común encontrar consumidores de 20, 40 y 70 años buscando exactamente lo mismo, bienestar, convivencia, confianza.
Negociar con el retailer para crear categorías
Esa transformación cambió también la relación entre Danone y las cadenas donde se vende. El retailer conoce hoy el comportamiento de compra con un detalle que antes no tenía: qué promociones generan incrementalidad real, cuándo recompra un cliente, cómo se mueve entre tienda física y canal digital. Danone, del otro lado, aporta conocimiento de categoría e innovación. Para Lara, la negociación productiva ya no arranca preguntando cuánto espacio de anaquel le corresponde a la marca, sino qué oportunidad pueden construir juntos fabricante y retailer. “La mejor negociación es aquella en la que no estamos distribuyendo un valor que ya existe, sino creando valor nuevo”, resume.
Esa distinción entre repartir valor y crearlo guía también cómo Danone reparte su presencia entre e-commerce, retail moderno y tienda tradicional. Cada canal, dice Lara, responde a una misión de compra distinta: el e-commerce por su conveniencia y capacidad de personalización, los retailers modernos por su escala y soluciones omnicanal, la tienda tradicional por su cercanía y su lugar en la rutina diaria de millones de hogares mexicanos. La estrategia parte de un solo consumidor, pero se adapta a cada punto de contacto sin intentar ser igual en todos lados. “No buscamos estar igual en todos lados”, dice, “sino ser relevantes en cada momento de compra”, afirma el directivo.
El ‘playbook’ de Danone
Hay entrevistas donde el valor no está en lo que el vocero dice sobre su industria en general, sino en las frases sueltas que revelan cómo piensa la compañía por dentro. En el caso de Lara, esas frases no describen campañas ni lanzamientos, sino una lógica de negocio que explica por qué Danone ha logrado sostener un portafolio tan disperso, de la nutrición infantil al bienestar deportivo, sin que ninguna de sus marcas le reste terreno a las demás.
Vale la pena detenerse en ellas porque son, en el fondo, la respuesta real a la pregunta que rara vez se hace en voz alta en este tipo de conversaciones: cómo se administra una marca que le vende a casi todo el país al mismo tiempo sin diluirse en el intento.
Cuando dice que la pérdida de relevancia rara vez es la causa de la caída de una marca sino la consecuencia de la inercia, la sobreoferta y la indiferencia acumulándose, está describiendo un mecanismo, no un lugar común. Es una forma de decir que ninguna marca muere de un solo golpe: se apaga despacio, cuando deja de darse motivos a sí misma para justificar su lugar en la vida de alguien.
Algo similar ocurre cuando plantea que el reto de una marca con audiencias tan distintas nunca fue hablarle diferente a cada una, sino encontrar formas distintas de decir lo mismo. Es una distinción incómoda de sostener en la práctica, porque exige resistir la tentación de fragmentar la identidad de la marca cada vez que aparece una nueva audiencia, y Lara la defiende como principio de diseño, no como aspiración.
Necesidades compartidas
La idea de que las personas se definen por el momento que están viviendo y no por su edad tampoco señala una decisión concreta de la compañía de dejar de construir mensajes para generaciones y empezar a construirlos para necesidades compartidas, que es una manera distinta de organizar todo un negocio de portafolio amplio como el de Danone en México, donde conviven marcas pensadas para la infancia con otras dirigidas a adultos que entrenan o cuidan su salud metabólica.
Quizás la frase más reveladora es la que usa para resumir cómo debería funcionar una negociación con un retailer: no se trata de repartir un valor que ya existe, sino de crear uno nuevo. Es una manera elegante de decir que competir por espacio de anaquel es una batalla de suma cero, mientras que competir por innovación no lo es, y que una compañía del tamaño de Danone, con presencia en salud infantil, bienestar adulto y nutrición para adultos mayores a la vez, solo puede sostener su escala si sigue generando categorías nuevas en lugar de pelear por las que ya existen.
Y está también la manera en que separa el canal del mensaje. Cuando dice que la conversación dejó de ser sobre qué plataforma es relevante en general y pasó a ser sobre qué plataforma es relevante para cada consumidor, está describiendo en realidad por qué una marca con la escala de Danone en México no puede depender de una sola estrategia de medios. Necesita tantas estrategias como momentos de consumo tiene su portafolio, desde el yogur que se compra todos los días en la tienda de la esquina hasta la leche vegetal que se busca deliberadamente en línea.
