En 2006, la multinacional Boston Scientific pagó por Guidant, una fabricante de dispositivos médicos con enormes problemas financieros, u$s 27.200 millones, una cifra varias veces superior al valor de esa empresa en el mercado. Poco después, Guidant tuvo que retirar de la venta 170.000 marcapasos, más del 50% de su producción, y las acciones de Boston Scientific, que cotizaban a u$s 25, se desplomaron a u$s 17. ¿Cómo se pudo tomar una tan mala decisión de compra? El caso, analizado por los catedráticos Deepak Malhotra, Gillian Ku y Keith Murnighan en un artículo de Harvard Business Review “When winning is everything , ilustra didácticamente los errores que suelen cometerse cuando se toman decisiones supuestamente racionales, a cargo de negociadores “duros y entrenados . El ambiente de los negocios, como la vida misma, es rico en ejemplos de malas decisiones que traen buenas (y costosas) enseñanzas. Volviendo al ejemplo de Boston Scientific y Guidant, el millonario error se basó en un factor muy común pero pocas veces tenido en cuenta en las negociaciones: “el principio de excitación competitiva , un factor emocional en los negociadores que impide hacer bien las cuentas a la hora de cerrar un negocio. Todo comenzó dos años antes de la malograda operación, en 2004, cuando Johnson & Johnson (tradicional rival de Boston Scientific), anunció su interés de adquirir Guidant. Al conocer esta propuesta, los directivos de Boston contraofertaron una cifra mayor y así iniciaron una guerra de precios, que terminaron ganando, pero a un precio demasiado alto en dinero y en imagen. “El caso ilustra las decisiones erradas que se toman cuando los ejecutivos cambian su meta de maximizar el valor por la de derrotar al oponente a cualquier precio , analiza Harvard Business Review. Cualquier semejanza con la realidad argentina... La percepción que tienen los propios ejecutivos sobre la calidad de las decisiones que toman es más bien pobre. Un reciente estudio de Economist Intelligence Unit da cuenta de que más de la mitad de los CEOs (61%) considera que las decisiones que se toman en su compañía son poco eficientes o directamente malas para el negocio. La cifra trepa al 71% cuando los encuestados son directivos de las compañías más grandes. Emociones en juego Al contrario de lo que podría pensarse, cuanto más dinero y exposición mediática se involucran en las decisiones de negocios, menos racionales resultan. Los archivos registran varios casos célebres, como la compra de Time Warner por parte de AOL, calificada como “la peor de la historia por la revista Fortune, o la malograda disputa entre dos gigantes de la comunicación, NBC y CBS por una serie cómica, Fraiser, que la NBC terminó comprando por más de lo que valía y al poco tiempo resultó un fracaso de audiencia. El enorme y rápido crecimiento que tienen las compañías, particularmente en los mercados emergentes como el de Argentina, hacen que las decisiones de negocios sean cada vez más complejas y haya menos tiempo para tomarlas. “Las emociones juegan un papel clave en la toma de decisiones, que no debe subestimarse , señala Ernesto Weissmann, profesor de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA y socio de la consultora en decisiones estratégicas Tandem. “También la intuición es muy utilizada en contextos de gran presión y poco tiempo. Si bien muchas veces resulta exitosa, cuando no lo es, resulta difícil explicar las razones de la elección, si no existió un método racional que las sustente. Por eso es cada vez más necesario incorporar herramientas y generar equipos que tomen decisiones acertadas en estos tiempos de cambios rápidos e incertidumbre , dice el especialista. No obstante, es preciso distinguir entre dos tipos de decisiones que a diario se toman en las empresas. En el primer grupo, están las decisiones operativas, para resolver problemas conocidos, y que generalmente tienen una técnica o modelo matemático conocido. En el segundo grupo, se ubican las decisiones estratégicas, que no sólo se refieren a solucionar problemas, sino a detectar oportunidades y definir cursos de acción en consecuencia. Las primeras se pueden delegar, pero las segundas son responsabilidad primordial de los directivos. “Las decisiones estratégicas tienen un grado mayor de incertidumbre y si bien no cuentan con herramientas técnicas pre-establecidas, sí existe un modelo de pensamiento ordenado que ayuda a definir el problema y evaluar criterios , destaca Alejandro Carrera, profesor de Políticas de Empresa del IAE. Josefina Elisii, coordinadora del Programa Ejecutivo en análisis de problemas y toma de decisiones de la escuela de negocios de IDEA, señala que la racionalidad en la toma de decisiones supone aplicar una serie de pasos: definir el problema, determinar los objetivos de la decisión, identificar posibles soluciones y evaluarlas, seleccionar la mejor alternativa, llevarla a la acción y hacer un seguimiento y control. Esto supone, más allá de comprender y utilizar metodologías de análisis de riesgo, tener una buena dosis de racionalidad y creatividad. “A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma en que recopilan, evalúan y aplican la información. Las personas tienen prejuicios que interfieren con la racionalidad , agrega Laura Gaidulewicz, directora de la Escuela de Negocios de IDEA. Y menciona como ejemplo, la “ilusión de control , la creencia de que uno puede influir en las situaciones, aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir; o la presión del tiempo, que hace que las mejores decisiones se tornen irrelevantes o desastrosas si se toman tarde. La tendencia actual es “abordar la complejidad del problema, no reducirla, analizándolo desde distintos puntos de vista y teniendo en cuenta no sólo lo racional, sino también los miedos, resistencias, vínculos y otros factores emocionales en juego , dice Gaidulewicz. No obstante, a la hora de analizar la toma de decisiones, es preciso tener en cuenta que “existen tres planos o niveles de toma de decisión interrelacionados entre sí: el del planeamiento estratégico, el del gerenciamiento operativo y el de la operación propiamente dicha , apunta el ingeniero ngel Castaño, coordinador académico del Programa de Formación Gerencial de IDEA. “Las decisiones en cada uno de estos planos requieren contar con capacidades claramente diferenciadas, donde se pasa del pensamiento inductivo en el nivel estratégico, al deductivo en el plano operativo , agrega. Una decisión tomada en el primer nivel (estratégico) condiciona indudablemente a las que se puedan tomar en el gerenciamiento y la operación. Sin embargo, esto no implica que en los niveles inferiores no haya posibilidades de mejora, aunque los resultados posibles se verán fuertemente limitados, tal como destaca Castaño. Todo puede fallar Según el profesor de Management del Fisher College of Business de la Universidad de Ohio Paul C. Nutt, existen tres errores fatales en los que suelen caer los tomadores de decisiones. El primero es apresurarse a realizar juicios y tomar la primera resolución que aparece. “Este error es cuatro veces más probable que ocurra cuando los decisores no dedican el tiempo necesario para investigar las causas del problema , dice Nutt en su libro “Why decisions fail . El segundo gran error es invertir mal los recursos. Esto ocurre cuando los directivos invierten su tiempo y dinero para tomar decisiones en temas erróneos. Es decir, los decisores pueden invertir millones para defender una idea seleccionada apresuradamente y no invertir nada en otros aspectos de la toma de decisiones como obtener información, averiguar quién puede estar en contra de la acción o en establecer expectativas adecuadas. Por último, están las malas prácticas de toma de decisiones. Nutt encontró que dos tercios de todas las decisiones utilizan malas tácticas (“right for the wrong reason ). El éxito podría incrementarse en un 50% si se utilizaran mejores prácticas. Por ejemplo, la mayoría de los gerentes sabe de la importancia de la participación de todos los involucrados. Sin embargo, en la práctica, sólo una de cada cinco decisiones se toman involucrando a todos los afectados. En tanto, prácticas como el uso del poder o la persuasión son mucho más utilizadas, aunque generalmente resultan menos exitosas. En tanto, la rivalidad personal, la escasez de tiempo y la excesiva exposición mediática de los conflictos son tres ingredientes que al combinarse atentan contra cualquier decisión racional, según el análisis de Harvard Business Review. La presión del tiempo perjudica seriamente la toma de decisiones, debido a que aumenta la tensión psicológica, disminuye la capacidad de encontrar y utilizar información relevante y lleva a soluciones simplistas, como echar mano de una estrategia que funcionó en el pasado (aunque el contexto actual sea totalmente diferente). A veces las reglas de juego incluyen plazos finales, de modo que la presión del reloj es inevitable. Sin embargo, en otras ocasiones los tomadores de decisiones crean para sí mismos presiones innecesarias. La exposición mediática o el perfil excesivamente alto de los negociadores son otro factor en contra de las buenas decisiones. Investigaciones realizadas por psicólogos de la conducta han demostrado que cuando las su bastas son privadas, se obtienen menores precios que al ser públicas. A su vez, es más probable que los contendientes ofrezcan por encima de su límite preestablecido cuando compiten con pocos oferentes que cuando enfrentan a muchos. Un campo de batalla pequeño genera sentimientos más intensos de rivalidad. Un capítulo aparte merece la intervención de los abogados en las negociaciones corporativas. Según los analistas de Harvard Business Review, si bien los letrados “pueden desempeñar un valioso papel en las disputas de negocios, hay que tener en cuenta que la mayoría de ellos están entrenados para ver los conflictos y las diferencias en lugar de los puntos en común . Por eso es probable que los ejecutivos que ceden demasiado control de sus disputas de negocios a los abogados, adopten el objetivo de ganar al rival antes que llegar a un buen acuerdo. En este sentido, los especialistas recomiendan que los ejecutivos aprendan el idioma de los abogados y los enfoques legales, y que los abogados aprendan sobre los aspectos comerciales y las tácticas de negociación. La adquisición que hizo Procter & Gamble de Gillette en 2005 por u$s 57.000 millones es un buen ejemplo de negociación llevada a cabo por los CEOs, Alan Lafley de Procter y Jim Kilts, de Gillette, casi sin intervención alguna de los estudios de abogados. ¿Ahora bien, cómo se mide la eficacia de una decisión? ¿Es el parámetro económico el más importante?. Muchas veces una decisión lleva a ganar dinero en el corto plazo, pero perder imagen y credibilidad en el largo plazo. En ocasiones, una resolución parece muy conveniente “en los papeles , pero a la hora de ser llevada a la práctica comienzan las dificultades. “Una buena decisión que no se puede implementar, no es una buena decisión‘, señala el profesor Carrera, del IAE. “Por eso, evaluar las decisiones en términos del tiempo que lleva tomarlas no es un buen indicador. A veces se tarda poco tiempo en decidir y mucho en implementar. En cambio, si se involucra a más gente en el proceso y se busca más información, seguramente llevará más tiempo tomar la decisión, pero la implementación será más rápida y sencilla . Si bien la mayoría de los métodos para la toma de decisiones son aplicables individualmente por quien dirige, actualmente, en cualquier organización, es impensable el proceso de decisión si no es en el marco de un equipo de trabajo. Por ese motivo la capacidad para desempeñarse en un grupo, para interactuar con otros, es central y atraviesa la toma de decisiones, potenciándola o, muchas veces, obstruyéndola. “El grupo no siempre da lugar a mejores decisiones que las individuales. Ahora bien, cuando un equipo logra contribuir positivamente a la tarea, los resultados son seguramente superiores a los que se logran individualmente , apunta Gaidulewicz, de IDEA. En tanto, el factor ético “es crucial a la hora de tomar decisiones y aparece muchas veces en paralelo al problema técnico, a las metodologías para tomar decisiones , subraya la especialista. Toda decisión de negocios involucra a los empleados, a los clientes y a la sociedad toda. Podrá haber decisiones buenas y malas, pero nunca son neutras. ¿Qué diferencia a las empresas que toman resoluciones exitosas de aquellas que fracasan? Según el relevamiento de The Economist Intelligence Unit, hay cinco componentes centrales que favorecen las buenas decisiones: 1. Datos de alta calidad: a mayor entendimiento de la compañía, los competidores y entorno, los decisores dejan de realizar conjeturas para pasar a contar con alternativas estratégicas. 2. Acceso a sistemas de información y herramientas tecnológicas. 3. Juicio criterioso: el proceso de toma de decisiones, sea formal o no, necesita reforzar la intuición humana. Los datos no dirigen las compañías; la gente lo hace. 4. Generación de confianza: llevar un registro transparente de las acciones y comunicarlas a los empleados. 5. Flexibilidad: los distintos enfoques para la toma de decisiones, y hasta para el uso de información, enriquecen las decisiones, ya que una misma solución no sirve para cualquier caso.