Los desafíos que tienen las empresas locales y regionales, si de productividad comercial se habla, parecen ir más allá de la actual coyuntura económica. Y aún con un cierto aggiornamiento a partir de la crisis, la acción debería más bien apuntar a hacerle frente a una amplia variedad de fallas estructurales, entre las que resaltan algunas como rentabilizar la cartera actual de clientes y retener a los mejores, planificar y encarar seriamente una estrategia de desarrollo de competencias comerciales y fomento del talento, revisar el foco acerca de cuáles son las fortalezas más importantes de su masa de vendedores y replantearse el uso de ciertos indicadores y métricas, entre los principales. Pero no son los únicos: todo indica que urge realizar una revolución en la forma de pensar, organizarse y trabajar en las compañías del rubro. “En los últimos años las empresas tuvieron buenos resultados de ventas, inclusive estableciendo metas muy altas a las que llegaban sin problemas. Pero lo cierto es que lo lograron porque estuvieron en el momento justo y en el lugar indicado, y no debido a que hayan hecho las cosas bien en la mayoría de los casos. Por ejemplo, alcanzaron largamente los objetivos sin tener a la gente profesionalizada y sin una estrategia planificada. Cuando uno compara lo que hacen y lo que deberían hacer, vemos brechas muy importantes , sostiene Andrés Frydman, presidente de Esama, una consultora especializada en productividad comercial que realizó un estudio a escala regional con la opinión de los líderes comerciales más importantes de los principales países americanos de habla hispana. “Las falencias son variadas: no hay un alineamiento entre las diferentes áreas de trabajo, tampoco existe un aceitado mecanismo de labor en equipo, no hay buenos modelos de venta, y además no se trabaja en la identificación y desarrollo de la mayoría de los talentos, que se suman a otras fallas como no tener en claro cuáles son los factores críticos de éxito de la gestión comercial , destaca Frydman. Su primera referencia apunta a una cuestión no menor. En los últimos años, los niveles de demanda lograron satisfacer a todos y nunca se planteó la necesidad de revisar determinadas cuestiones, que ahora ganan la escena en virtud del achicamiento de las ventas a partir del descalabro financiero. De todos modos, nada es novedoso. “Igual son problemas de varios años y de hecho hay algunos players que siempre hicieron las cosas bien, pero se trata de una minoría. Pero ahora las reglas del juego han cambiado, la oferta es mayor que la demanda y entonces se torna imprescindible hacer las cosas mejor que la competencia. El resultado comercial es fruto de que todos los eslabones de la cadena funcionen sistemáticamente bien , apunta Frydman, que cuenta que en el primer trimestre se observó una gran preocupación y parálisis en toda la región, pero más aún en nuestro país. “Los empresarios no sabían hacia dónde ir, estaban desolados. Pero a partir de abril esa etapa le dejó paso a la acción y la mayoría tomó la iniciativa. Pasó en toda la región, menos en la Argentina, donde las compañías siguen sin reaccionar y aún están esperando , puntualiza Frydman, señalando al factor elecciones como más que probable motivo de este cuadro de situación. Lo concreto es que la crisis está y que más allá de la fuerte retracción, sigue habiendo una demanda importante en buena parte de los productos. ¿Qué hacer para salir lo mejor parado posible cuando pase la tormenta? “Hay que empezar hoy mismo, y lo fundamental es tener a la gente más motivada y armar un proceso transformacional para cambiar algunos hábitos. Creo que en definitiva se trata de una gran oportunidad: por unos meses habrá una guerra de supervivencia para vender, con políticas agresivas muchas veces. Pero cuando pase el temporal, las compañías que aprovechen esta etapa para resolver cuestiones de fondo saldrán muy bien paradas , finaliza Frydman. Ahora bien, ¿cuáles son más en profundidad los errores que vienen cometiendo las empresas y qué posibles soluciones tienen a partir de la acción? Precisamente, el estudio de Esama no sólo hurga en qué están haciendo las empresa hoy en día, sino en qué deberían hacer para posicionarse mejor en el mercado. En principio, vale decir que el “Estudio Regional de Productividad Comercial está basado en las opiniones de 190 directores y gerentes de empresas líderes de la Argentina, Chile, México, Uruguay, Perú, Colombia y algunos países de Centroamérica. Se propuso conocer qué piensan y hacen estos líderes comerciales acerca de la gestión y productividad comercial, para asimismo comparar los resultados obtenidos con el “debe ser . Allí también entra en juego la experiencia de Esama en este sentido, con conclusiones que son producto de los resultados de más de 1.500 proyectos ejecutados por la consultora y por la experiencia de asesorar a cerca de 600 empresas. A continuación, un breve resumen del marco actual y de posibles caminos para aggiornarse a lo que requiere el mercado. Entre el ser y el deber ser Uno de los principales apartados de análisis tiene que ver con las prioridades en lo que a clientes se refiere. Y en 2009 la clave allí parece ser poner el foco en rentabilizar a la cartera actual, retener a los mejores y venderle más a los actuales, por encima de captar otros nuevos, el histórico objetivo en este sentido de las firmas. Es que en el último lustro el mercado aumentó con creces y la alta demanda posibilitó fomentar la captación de nuevos adeptos para ganar participación, una prioridad que todavía en la actualidad mantienen las pequeñas empresas. Pero hoy la única certeza de la mayoría de las compañías son los costos fijos y una demanda decreciente, por lo cual quienes permitirán solventar los costos de la estructura serán los clientes satisfechos, fieles y con alto potencial para seguir haciendo negocios con ellos. Según el estudio, este cambio cultural y organizacional contribuirá asimismo a terminar con la falsa división de comerciales y operativos en pos de una estructura circular que facilite un proceso planificado de cambio de modelos de trabajo, indicadores, mediciones, retribuciones y también de comportamientos. “Urge realizar una verdadera revolución en la forma de pensar, organizarse, trabajar y premiar en las compañías. Y si bien parece sencillo alinear a toda la empresa tras un solo objetivo, lo cierto es que el estudio demuestra que cada área parece encerrada en su tarea funcional , sentencia el informe. Y agrega que las áreas comerciales y operativas deberán tener una visión global común del negocio, e incluso que en algunos casos es recomendable que ambas se fusionen para optimizar costos. Otro de las falencias observadas se vincula al desarrollo de las competencias de la gente. Si bien los empresarios encuestados destacan a este ítem como uno de los principales factores de éxito, paradójicamente la estrategia vinculada no se planifica ni tampoco se siguen los resultados del desarrollo del talento. “La mayoría de las empresas imparten algunos cursos aislados anuales que no forman parte de un todo integrado y relacionado entre sí. Y el 70% de los proyectos de entrenamiento no son transformacionales y por lo tanto no logran cambios de cultura ni de pensamientos o conductas , remarca la investigación. Y también incita a definir indicadores concretos para medir el impacto que dichos programas tienen en el negocio. Un dato no tan relevante es que en este sentido se percibe un mayor uso del e-learning, en especial en las big, dado que se amortiza la inversión entre más personas disminuyendo el costo unitario de las formaciones. Luego, el trabajo pone el foco en cuáles deberían ser fortalezas tanto de los vendedores como de los líderes y los coaches. Allí también se evidencian diferencias entre lo que es y debería ser, con empresarios que destacan en sus ejecutivos de venta puntos importantes como conocimiento del producto y la posesión de actitudes proactivas y optimistas, pero pierden el foco en la programación y planificación de tareas y desarrollo de habilidades específicas para aplicar los modelos propios de gestión comercial, por ejemplo. Palos en la rueda Para el final, además de mencionar los indicadores y métricas necesarias para poder influir en los resultados -más foco en índices como captación, retención y rentabilización de clientes y también en indicadores explicativos de la gestión comercial-, el informe de Esama identifica los principales obstáculos para llevar adelante la estrategia comercial. Allí, la estructura comercial con resultados dispares constituye una de las principales dificultades de las fuerzas comerciales. Entre las causas se mencionan el incorrecto reclutamiento (agravado por un proceso de inducción insatisfactorio), la mala gestión de los coaches que deberían desarrollar a su gente para disminuir las brechas entre los mejores y peores, y la falla general de los procesos formativos, que no son transformacionales. Y se cita que un verdadero proceso de mejora de la productividad comercial debe tener como objetivo mejorar la productividad promedio de ventas e ir reduciendo la dispersión a la media. Para ello, “es fundamental definir los perfiles correctos para las nuevas incorporaciones, preparar y certificar a los mandos medios en conducción y coaching comercial, y también especificar los modelos de trabajo y las herramientas para llevarlos adelante, entre otros. Allí aparece un déficit casi imperdonable: buena parte de las empresas tienen dificultades para identificar a los comerciales talentosos de alta performance, y el 50% de las compañías no tiene tampoco planes para retenerlos. El top five de los atributos La investigación de Esama destaca qué fortalezas deberían tener tanto los líderes comerciales como los vendedores exitosos. n Líder comercial 1. Visión de negocio y pensamiento estratégico 2. Liderazgo 3. Capacidad de trabajo en equipo 4. Motivación 5. Capacidad de ejecución n Vendedor/Ejecutivo de Cuentas 1. Conocimiento de negocio, productos y/o servicios 2. Proactividad e iniciativa 3. Actitud positiva 4. Empatía y saber escuchar 5. Atención y conocimiento del cliente