Está escrito en los manuales: el 70% de las empresas familiares no logra subsistir al primer traspaso generacional. Tal vez por eso los fundadores de la heladería Persicco, Juan Martín Guarracino y Federico Aversa, decidieron abrir el juego desde temprano y confiaron la gestión de la empresa a un equipo de management ajeno a la familia. Y los resultados parecen haberles dado la razón. Hoy la compañía factura $ 20 millones anuales, cuenta con seis sucursales y 260 empleados, y ya planea trascender las fronteras.

Esta gestión profesional, que comenzó al tiempo de la primera apertura, parece ser una de las claves del éxito de esta heladería, que conquistó paladares de la mano de una estética renovada y de una paleta de sabores innovadores que incluyen gustos como Mascarpone, Chocuquinna y Dulce de leche con brownie. “Desde el principio, los dueños tuvieron interés en plantear una visión diferente de lo que pudo haber sido un negocio familiar. Decidimos armonizar lo positivo de la empresa familiar con un esquema profesional de trabajo , resume Germán Preusche, gerente General de Persicco, quien venía del mercado financiero.

Para tomar esta decisión, los fundadores se basaron en su propia experiencia sobre los pros y contras de las empresas familiares. Es que la heladería Persicco original fue fundada por los Aversa en La Plata, en 1931. Ya a partir de los ’70, con los Guarracino como socios, emprendieron Freddo. Hasta que la megacadena fue vendida al grupo Exxel, fueron una empresa familiar por partida doble. “Esta vez decidieron dejar de lado la figura del dueño detrás de la caja para convertirse en accionistas, a quienes sólo se les reporta. Pero la transformación de empresa familiar a profesional no es fácil. Hay que demostrar que se puede reemplazar al que tradicionalmente tenía el conocimiento del negocio: la familia , se sincera Preusche, quien ingresó a la empresa en el 2002, luego de una etapa de consultor, cuando la facturación alcanzaba los $ 2 millones.

Obviamente, este cambio no se dio de un día para el otro. En la primera época, el rol de la dupla fundadora era mucho más activo. Todas las tareas, desde lo estratégico a lo operativo, se dividían entre ellos, el gerente General y el encargado de sucursales. En la medida en que fueron generándose nuevas aperturas y negocios, la delegación fue en ascenso de la mano de la aparición de distintos departamentos profesionales. Cuando ya había tres sucursales y 150 empleados, a fines del 2002, la necesidad de un manejo más organizado de la gente fue imperiosa. Así se creó el departamento de Recursos Humanos, al que pronto se le fueron sumando Marketing, Producción, Administración y Finanzas, Comercial y Compras. Y a diferencia de lo que sucede en las empresas familiares, en Persicco ninguno de estos gerentes porta apellido.

De todas maneras, los fundadores, ahora devenidos en directores, siguen participando del negocio. “Están abocados a la estrategia, mientras que el equipo gerencial se ocupa de la ejecución. Yo actúo como nexo , resume Preusche, quien descarta entre risas cualquier tipo de parentesco y aporta como prueba su apelllido alemán.

Pero aunque el control estricto de todas las etapas del negocio ya no esté en manos de la familia, su presencia en los locales también genera un plus motivacional. Esto se explica por el hecho de que muchos empleados trabajaron históricamente con la familia en emprendimientos anteriores como Freddo. “Igual siempre se busca que quien baje línea sea el jefe directo. La separación entre el directorio y el management es muy clara. Incluso si los directores traen negocios, se trata de que sea el equipo directivo quien los evalúe y canalice , explica.

El dilema del crecimiento

Uno de los temas de gestión que más quita el sueño a los directivos es, sin duda, la medida justa del crecimiento. Antes de abrir una nueva boca o de ingresar en nuevos canales, como hoteles y restaurantes donde desembarcaron este mes, se hace una evaluación exhaustiva. “No apuntamos a negocios cortoplacistas, que obliguen a agrandar la organización innecesariamente. Además, abrir una nueva sucursal representa una gran inversión: no ponemos un puestito , reconoce.

Los casos de empresas exitosas que se destruyeron por un crecimiento desemedido rondan como fantasmas. Y tratándose de un producto artesanal, la expansión muchas veces juega en contra. “La expansión desmedida es un peligro latente. Pero nuestro objetivo no es tener 50 sucursales, como puede haber tenido Freddo. Diez o doce bocas es el punto óptimo en el cual se pueden manejar los niveles de artesanalidad y originalidad, que son nuestros pilares , precisa Preusche.

Claro que las propuestas de toda índole llegan a sus oídos. Algunas para desembarcar con la heladería en el interior y también en el exterior, asuntos que están en carpeta en este momento. “Pero hay muchos factores para controlar: no son camisas , razona. Por el momento, ya recibieron propuestas desde países tan variados como Arabia, Francia, México, China y Estados Unidos. Y muchas veces rechazaron ofertas.

La marca es uno los principales activos que permite la expansión. Pero podría trascender también el mundo del helado. “La marca tiene mucho potencial. Estamos evaluando hasta dónde puede llegar , anticipa el directivo. Mediante acciones de cobranding varias empresas quisieron también sumarse a la imagen de creatividad e innovación de Persicco, ganada a partir de detalles tan concretos como el envase en forma de gota, los gustos fuera de serie, la arquitectura de los locales y hasta las cucharas para zurdos. Éste es el caso de Sony, que provee sus notebooks en algunas sucursales. Otros, como una automotriz que quiso promocionar sus autos en uno de las cotizadas esquinas, quedaron en el camino.

Estefanía Giganti