Las remuneraciones variables y sus características propias

La remuneración, obligación esencial del empleador en el marco de un contrato de trabajo, para su análisis se la suele clasificar de diversas maneras. Por su forma de determinación, puede ser por tiempo o por resultado.

Por su forma de pago, puede ser dineraria o en especie (donde nuestra legislación con un sentido de justicia restringe mucho la aplicación de la segunda); por su ámbito de aplicación, puede ser laboral (para la determinación de la base de indemnizaciones, esencialmente cuando hay despido), previsional (para determinar la base de cálculo de aportes y contribuciones a la seguridad social), y tributaria (para determinar los ingresos alcanzados por el impuesto a las ganancias de la cuarta categoría); y por último, por su naturaleza la remuneración puede ser fija o variable. En el presente comentario haremos una referencia, precisamente, sobre las remuneraciones variables.

Las remuneraciones, como dijimos pueden ser fijas o variables. Las remuneraciones fijas pueden ser el sueldo básico, el jornal básico, los adicionales por antigüedad, por título, el sueldo anual complementario, etc. Las remuneraciones variables no están definidas en la Ley pero se diferencian de la primera (fijas) por que presentan cuatro características que le son propias.

A saber:

• 1) Un origen jurídico (nacen de la ley, del convenio colectivo de trabajo, del acuerdo individual, de los usos y costumbres, etc.);
• 2) son ingresos adicionales que se acumulan a las remuneraciones fijas;
• 3) Surgen de un hecho o mérito concreto del trabajador que la genera en un período de liquidación determinado y
• 4) son perfectamente mensurables. (1)

Por ejemplo una hora extra tiene como fuente jurídica el art. 201 de la L.C.T., se adicionan al sueldo o jornal básico, surgen por el hecho de que el trabajador tal día se quedó prestando servicios, más tiempo que lo previsto en su jornada, y su valor es medible conforme lo dispone la norma.

Lo mismo podemos decir de una comisión por venta, que suele tener su fuente de origen en el contrato individual de trabajo, se adiciona a un sueldo y/o mínimo garantizado, se genera por el trabajador tal día concertó "x" operación comercial y su metodología de cálculo tiene su forma de medición en el acuerdo suscripto (por lo general un porcentaje de la facturación bruta sin impuestos).

Podemos dar más ejemplos de remuneraciones que reúnen estos cuatro elementos constitutivos. Presentan la particularidad, entonces, que las remuneraciones variables solo pueden generarse con la prestación efectiva de servicios. Si el trabajador está enfermo, no puede vender, no puede hacer horas extras, no puede realizar una producción por encima del estándar fijado, etcétera. Aquí aparece su razón de ser.

Esta clasificación adquiere relevancia en situaciones concretas como por ejemplo en los casos de licencias remuneradas. Si un trabajador percibe en promedio $ 30.000 de sueldo y $ 10.000 por horas extras y se enfermara durante un mes, no puede hacer horas extras y en consecuencia su salario promedio se vería mermado.

Lo mismo ocurriría cuando goza de vacaciones, o cuando toma una licencia por estudios. Por eso, en las licencias remuneradas la Ley ordena que el trabajador perciba su remuneración fija, con más un promedio de remuneraciones variables (P.R.V.). Algunas licencias disponen que dicho promedio sea de los últimos seis meses, como por ejemplo ocurre en los casos de enfermedad y accidente (art. 208 de la L.C.T.).

Otras, en cambio disponen que deben promediarse los últimos seis o doce meses según resulte ser más favorable al trabajador como por ejemplo en los casos de vacaciones, licencia por estudio, nacimiento, fallecimiento o matrimonio (art. 155 L.C.T.), en otros casos la Ley impone que el promedio sea el del último mes como por ejemplo en los feriados (art. 169 L.C.T.).

También, jurisprudencialmente se ha dispuesto que las indemnización sustitutiva de preaviso y la integración mes de despido previstas en los art. 232 y 233 de la L.C.T. deben incluir el P.R.V. de los últimos seis meses. Lo que se procura es respetar el principio de intangibilidad del salario cuando el trabajador no presta servicios por gozar de una licencia remunerada.

Sistemas modernos de remuneraciones variables

Las remuneraciones variables las hemos clasificados además como clásicas y modernas. Las primeras incluyen aquellas que se han aplicado en forma histórica en las relaciones de producción como por ejemplo las horas extras, los pagos a destajo, las comisiones, o los premios por producción.

Las modernas han surgido como metodologías para generar incentivos en materia de productividad o resultados. Por ejemplo podemos mencionar los pagos por productividad cuando se logran mejoras por encima de un estándar determinado. También, ya niveles de jefatura, gerencias o direcciones, cuando se establecen objetivos de gestión y su derecho a percepción surge si se cumple con el objetivo propuesto, es decir son condicionales. Apuntan al personal y su rendimiento.

De este modo se procura que tanto la empresa como el trabajador se beneficien mutuamente de la mejor productividad o del objetivo alcanzado. En este caso la mejora en el resultado es la que termina financiando la remuneración. Por esto, serán exitosos cuando se autofinancien. De aquí podemos decir que es una forma de incentivar la mejora en los resultados, en la eficiencia y en la productividad.

Bien aplicados estos sistemas contribuyen a un aumento de la rentabilidad de la organización, se clarifica la comunicación en materia de objetivos, se mejora la productividad y competitividad de la organización y se promueve el trabajo en equipo. No obstante no son la solución a los problemas de motivación, compromiso, mejora de las relaciones interpersonales, o a la baja productividad.

Vale decir que no se puede pensar que las complejas conductas humanas en el trabajo se solucionan con un sistema de remuneraciones. Pero sí se constituyen como un complemento estratégico, necesario e importante en este sentido. A niveles gerenciales se suelen establecer indicadores de gestión para cada área, si se logran se genera la remuneración. No obstante se deben tener presente que si nos enfocamos en un objetivo determinado se pueden generar problemas colaterales también costosos.

Por ejemplo a un gerente de ingeniería proponerle un objetivo en materia de reducción de gastos del sector, éste lo logra y por ello gana el derecho de la remuneración variable anual por objetivo logrado, pero para alcanzarlo se generaron más paradas por roturas que las habituales. Lo que se ganó por un lado se perdió por el otro, y así no sirve.

Por ejemplo a un gerente comercial se le fija un objetivo de incremento de clientela, pero se loga a cambio de un aumento del porcentaje de incobrabilidad, o a un gerente de relaciones laborales se le fija un objetivo por reducción de ausentismo, se logra pero ello trae aparejado un incremento de la conflictividad y la rotación.

En suma cuando se fijan resultados en los indicadores se debe trabajar CON ellos y no PARA ellos. Estos sistemas nada tienen que ver con los llamados "bonus" de "x" cantidad de sueldos que se suelen establecer, ya que estos no son condicionales y no están sujetos a resultados. Por esto, los llamados "bonus" son remuneraciones fijas con frecuencia de pago generalmente anual, y no reúnen los cuatro elementos necesarios que hemos indicado para asociarlos con remuneraciones variables.

Otro aspecto a considerar, es el de qué proporción respecto al salario, tendrán las remuneraciones variables. Salvo en el caso de las comisiones, las remuneraciones variables no se recomienda que representen un porcentaje superior al 30% de la compensación total ya que ello puede generar inseguridad para el trabajador en materia de ingresos lo que no termina siendo positivo tampoco para la propia organización.

En la medida que se llega a los puestos de mayor jerarquía las remuneraciones variables se vinculan ya no tanto por el desempeño individual sino por los resultados generales de la empresa, y en función de ellos se fijan los objetivos. Se recomienda siempre su instrumentación escrita a fin de evitar desinteligencias y conflictos.

Si bien presentan ventajas tales como el aumento de la productividad, una menor supervisión, mejora la eficiencia, y permite una mejor evaluación de los costos, se deben tener en cuenta aspectos tales como la no afectación de la calidad, la no afectación de la salud del trabajador (sobre todo en líneas de producción), que no se incrementen los accidentes y ciertas enfermedades profesionales, que la aplicación efectiva de estos sistemas no es para nada sencilla y pueden generar en ciertas ocasiones resistencias por parte del trabajador. No existe un sistema universal para todas las empresas, ya que cada una presenta su propia realidad, pero sí hay líneas directrices como las señaladas que se deben considerar.

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(1) Schiel - Orozco, "Gestión de personal", Aplicación Tributaria S.A., 2.019, página 1

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Eduardo O. Schiel,es es Lic. en Relaciones Laborales y Abogado y Néstor R. Orozco, Lic. en Relaciones Laborales (UNLZ). Docentes de la UNLZ en la carrera de Relaciones Laborales; Consultores de empresa y cámaras empresariales; Autores de Libros sobre Gestión de Personal, Remuneraciones y Derecho del Trabajo.