En esta noticia
En un contexto atravesado por la inteligencia artificial, la aceleración de los cambios y el desafío de sostener organizaciones competitivas, Fundación OSDE propuso detenerse en una pregunta de fondo: ¿qué lugar ocupan las personas en la estrategia de una empresa?
Con ese eje, se presentó “Management humanista: la estrategia son las personas”, una charla que reunió al consultor español Xavier Marcet y al periodista José del Río. La conversación puso sobre la mesa una mirada que atraviesa el liderazgo, la cultura organizacional, el bienestar y la forma en que las compañías toman decisiones.
La apertura estuvo a cargo de Cristián García Sarubbi, quien vinculó el sentido de la jornada con una concepción más amplia de la salud. “La salud de un adulto no se juega solamente en un consultorio médico; muchas veces se juega en su lugar de trabajo, en cómo nos tratan, en el estilo de liderazgo que tenemos y en el relacionamiento con los demás”, señaló.
Desde esa perspectiva, García Sarubbi destacó que el bienestar no debe pensarse únicamente como la ausencia de enfermedad, sino como una dimensión integral que también involucra los vínculos, el respeto y las condiciones cotidianas en las que las personas desarrollan su vida.
El planteo fue el marco para la reflexión que siguió. Porque, para Marcet, una empresa no puede entenderse únicamente desde sus procesos, sus indicadores o su rentabilidad. “Una empresa es una comunidad de personas, no una colección de máquinas”, definió.
Crecer, pero sin perder el alma
Con más de dos décadas de experiencia y trabajo junto a más de 600 organizaciones, Marcet explicó que el management humanista no propone elegir entre personas y resultados. Su objetivo es comprender que una empresa necesita ambas dimensiones para sostenerse en el tiempo.
“Una empresa tiene que ganar dinero para sobrevivir, pero no de cualquier modo”, afirmó. La rentabilidad, en esta mirada, no es un problema ni un objetivo menor: es una condición necesaria. Sin embargo, no puede ser la única medida de éxito.
La pregunta, entonces, pasa por cómo se generan esos resultados y qué consecuencias tienen las decisiones de una organización sobre sus clientes, equipos, proveedores, accionistas y comunidades. “Las empresas son las únicas proveedoras de prosperidad”, sostuvo Marcet, al destacar el impacto que pueden tener más allá de sus propios balances.
Para el especialista, las organizaciones que perduran son las que crecen sin perder su propósito. Es decir, las que logran combinar competitividad con responsabilidad y entienden que una estrategia sólida también se expresa en el trato que reciben las personas.
Liderar es hacer crecer a otros
Esa idea se vuelve especialmente visible en el liderazgo. Marcet cuestionó a quienes ocupan posiciones de responsabilidad y ven el crecimiento de otros como una amenaza. Para él, un buen líder no acumula poder: genera oportunidades.
“Si estás arriba, es porque alguien, en un momento determinado de tu vida, te dio una oportunidad. Si te lo has ganado, disfrutalo, pero da oportunidades a los demás”, expresó.
En lugar de levantar techos de cristal, propuso formar personas capaces de asumir nuevos desafíos y, eventualmente, de reemplazar a quienes hoy conducen. “Nuestro trabajo es tirar a la gente para arriba”, sintetizó.
La lógica de crecer haciendo crecer a los demás no se limita a los equipos internos. También implica acompañar a los clientes, fortalecer el vínculo con los proveedores y asumir que una organización forma parte de una red más amplia. Allí aparece una conexión directa con la mirada de Fundación OSDE: el bienestar no es una experiencia individual, sino una construcción colectiva.
Cuidar y exigir, dos caras de la misma decisión
Poner a las personas en el centro, sin embargo, no significa evitar la exigencia. Marcet fue claro al diferenciar el humanismo del buenismo, una confusión frecuente en el mundo laboral.
“El humanismo es muy exigente: es cuidar y es exigir. El buenismo es tolerar lo que es intolerable”, afirmó. Para el consultor, respetar a los equipos también supone brindar claridad, sostener estándares y no eludir los problemas cuando aparecen.
Una empresa, explicó, necesita equilibrar derechos y deberes. “No es una república de derechos, tampoco una dictadura: es un ente social que necesita equilibrio”, planteó. Ese equilibrio permite que las personas sepan qué se espera de ellas, qué límites existen y de qué manera pueden contribuir al proyecto común.
La exigencia compartida no se opone al bienestar: puede ser una de sus condiciones. Cuando las reglas son claras y se trabaja con respeto, las organizaciones están mejor preparadas para enfrentar conflictos, tomar decisiones complejas y construir confianza.
El respeto se demuestra en las conversaciones difíciles
Para Marcet, el punto de partida de cualquier cultura organizacional es el respeto. “Respeto es dignidad”, resumió. No alcanza con exhibir valores en una pared: lo importante es que esos principios se reflejen en la práctica cotidiana.
La prueba más exigente llega en una conversación difícil, una diferencia de criterio o una desvinculación. “Incluso cuando estás despidiendo a una persona, nunca perdés el respeto”, sostuvo.
En ese sentido, aseguró que evitar conversaciones incómodas no es una señal de empatía, sino una forma de debilitar el liderazgo. “Hay dos tipos de líderes: los que, ante un problema, se hacen más grandes que el problema y tienen conversaciones difíciles; y los que se hacen más pequeños y huyen de ellas”, señaló.
Decidir, aun con dudas o temor, forma parte de la responsabilidad de conducir. “Decidir es tu forma de servir a los demás”, agregó. Una idea que desplaza la figura del líder infalible y pone el foco en la capacidad de actuar con honestidad, criterio y responsabilidad.
Menos burocracia, más capacidad de observar
La necesidad de decisiones más humanas también se conecta con la forma en que las empresas enfrentan la complejidad. Marcet advirtió sobre el riesgo de responder a cada desafío con nuevos procesos, reuniones o comités, en lugar de concentrarse en lo esencial.
“Para sofisticar sirve cualquiera”, ironizó. El verdadero desafío, afirmó, consiste en gestionar la complejidad sin aumentarla: observar, escuchar y encontrar una salida, en vez de acumular diagnósticos.
“Estás en un laberinto: intentá salir, no hagas veinte tesis sobre el laberinto”, ejemplificó. En un entorno sobrecargado de información, la sencillez no equivale a simplificar los problemas, sino a separar lo importante de lo accesorio.
Esa capacidad requiere que los líderes observen más allá de los datos. “Mirar al cliente a los ojos, observar, escuchar, hacer tu propia síntesis”, propuso Marcet. Una práctica que, para él, se vuelve todavía más importante en una época en la que la tecnología amplía la información disponible, pero no necesariamente aporta comprensión.
Inteligencia artificial, criterio y nuevas generaciones
La conversación llegó así a uno de los grandes desafíos del presente: la relación entre las organizaciones y la IA. Marcet consideró que esta transformación no es una continuación de la revolución digital, sino un cambio más profundo, porque permite delegar determinadas decisiones en nuevos agentes.
“Hay inteligencia artificial, pero no hay sabiduría artificial”, advirtió. El reto no será frenar la tecnología, sino lograr que esté al servicio de las personas y no que las disminuya o las reemplace de forma indiscriminada.
Para eso, el criterio humano será decisivo. Marcet alertó sobre una posible paradoja: mientras la digitalización dejó afuera a personas mayores que no podían adaptarse a nuevas herramientas, la inteligencia artificial puede excluir a jóvenes que aún no cuentan con la experiencia necesaria para transformar información en criterio.
El desafío, entonces, alcanza también a los sistemas educativos y a las empresas. “Una organización no puede vivir sin las nuevas generaciones”, afirmó. El talento que viene deberá combinar conocimientos técnicos, capacidad de aprender, compromiso y una mirada empática sobre los demás.
En ese recorrido, la propuesta de Fundación OSDE encontró una síntesis entre bienestar, trabajo y propósito. El modo en que se lidera, se exige, se escucha y se toman decisiones tiene consecuencias concretas en la vida de las personas.
“Lo que importa es lo que vas a dejar”, concluyó Marcet. En tiempos de automatización y velocidad, la frase funciona como una invitación a pensar qué clase de organizaciones se quiere construir: empresas que solo busquen resultados o comunidades capaces de generar prosperidad sin perder de vista a quienes las hacen posibles.