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Durante mucho tiempo pensé que tener más clientes era necesariamente una buena noticia. Más clientes significaba más trabajo, más movimiento, más facturación y, en teoría, un negocio que estaba creciendo. Así que hacía exactamente eso: buscaba sumar.
Aceptaba clientes difíciles, algunos que ni siquiera valoraban mi trabajo. Bajaba precios para no perder oportunidades y decía que sí más veces de las que debería. Hasta que un día hice una cuenta bastante simple: tenía muchos clientes, pero ganaba menos de lo que debería haber ganado por la cantidad de horas que trabajaba.
Entonces empecé a cambiar. Y el cambio no empezó por los precios, sino por mi propia mentalidad. Tuve que aprender a reconocer cuánto sabía, cuánto valor aportaba y cuánto trabajo había detrás de cada resultado que entregaba. Empecé a hacer las cosas con más intención y también a entender que era lógico querer sentirme retribuida de acuerdo con ese valor.
Eso me llevó a tomar decisiones distintas: subí precios, aprendí a elegir mejor con quién quería trabajar y terminé descubriendo que con menos clientes podía ganar más.
La regla del 80/20
Hay un principio que ayuda bastante a entender esto. A comienzos del siglo XX, el economista italiano Vilfredo Pareto observó que aproximadamente el 80% de las tierras de Italia pertenecían al 20% de la población. Con el tiempo, esa relación empezó a aparecer en muchos otros ámbitos y dio origen a lo que hoy conocemos como la regla del 80/20.
No significa que los números siempre sean exactamente esos. Lo interesante es la idea: muchas veces una pequeña parte de lo que hacemos genera una gran parte de nuestros resultados.
El problema es que solemos administrar nuestro tiempo como si todo lo que hacemos tuviera el mismo valor, cuando en realidad algunas cosas generan muchísimo más resultado que otras. Hay clientes que pueden representar una parte importante de nuestra facturación y, al mismo tiempo, generar muy pocos problemas. Confían en nuestro criterio, pagan a tiempo, valoran nuestro trabajo, entienden y respetan nuestros límites. Da gusto trabajar con ellos y, además, son rentables.
Y hay otros que pagan mucho menos pero necesitan reuniones permanentes, negociaciones, descuentos, cambios, mensajes, excepciones y una cantidad enorme de energía. Nos desgastan, ocupan tiempo y, cuando hacemos bien las cuentas, muchas veces terminan costándonos más de lo que aportan.
Los dos aparecen en nuestra lista como “un cliente”. Pero para nuestro negocio son completamente diferentes.
Facturar no es lo mismo que ganar
Esta diferencia parece obvia, pero muchas veces no hacemos la cuenta. Supongamos que un cliente nos paga 1.000.000 por mes y nos lleva 100 horas de trabajo. Estamos generando 10.000 por hora. Otro nos paga 600.000, pero nos demanda apenas 20 horas al mes. En ese caso, estamos generando 30.000 por hora.
Entonces no alcanza con mirar cuánto paga cada cliente. También importa cuánto tiempo nos lleva, cuántos mensajes manda, cuántas reuniones necesita, cuántos cambios pide y cuánta energía nos consume. Porque a veces el cliente que más factura no es el más rentable. Y uno más chico, pero mucho más simple de atender, puede terminar dejándonos mucho más.
Cuando un negocio empieza, necesitamos facturar, ganar experiencia y hacernos conocidos. El problema es seguir trabajando de la misma manera cuando ya crecimos. Sumamos clientes, gente, herramientas y estructura, pero eso no significa que ganemos más. Por eso, en algún momento, la pregunta deja de ser cuántos clientes podemos sumar y pasa a ser cuáles realmente nos conviene tener.
Al final, la rentabilidad no depende solo de cuánto entra, sino de cuánto queda.
El 80/20 también sirve para mirar nuestro tiempo
La misma lógica aparece en nuestras tareas. Podemos pasar el día entero respondiendo mensajes, resolviendo problemas, entrando a reuniones y atendiendo pedidos, y terminar agotados con la sensación de no haber parado un segundo.
Pero estar ocupados no siempre significa estar avanzando. Muchas veces son unas pocas decisiones, conversaciones o acciones las que realmente mueven el negocio: cerrar una venta, mejorar una propuesta, hablar con la persona indicada o animarnos a tomar una decisión que veníamos postergando.
El resto también forma parte del trabajo, pero no tiene el mismo impacto. Si terminamos dedicando la mayor parte del día a cosas que generan muy poco resultado, volvemos al mismo problema: estamos poniendo el 80% del esfuerzo para conseguir apenas el 20%. Y ahí, otra vez, la cuenta deja de cerrar.
Podemos crecer haciendo menos
Durante años, el mundo de los negocios nos hizo creer que crecer era sumar más clientes, más empleados, más productos, más horas de trabajo y más facturación.
Pero llega un momento en el que crecer también puede significar lo contrario: elegir mejor, concentrarnos en lo que realmente funciona y dejar de sostener cosas que consumen demasiado para lo poco que devuelven.
Hacer menos no siempre es achicarse. A veces, es la decisión que nos permite crecer de verdad.