Daniel Herrero agarró un fierro caliente. En diciembre de 2010, asumió la presidencia de Toyota Argentina. La katana había hecho rodar la cabeza de su antecesor, Aníbal Borderes, responsable -pero no culpable- de un trapo sucio que Toyota lavó puertas adentro. Como correspondía.
Hasta entonces CFO, el nuevo CEO había vuelto hacía poco de Brasil, donde lideró el proyecto Etios, el esperado auto compacto de la japonesa en la región. Contador Público, recibido en la Universidad de Morón, 11 años antes había ido a buscar trabajo a la empresa que ahora presidía por un aviso en el diario. Provenía de Gatic, el gigante textil al que la pérdida de la licencia de Adidas en el país, a fines de los '90, empujó a un pozo cuyo fondo inevitable fue la quiebra.
Si bien se perfilaba como futuro CEO, el estallido del affaire interno precipitó su designación. En ese momento, Herrero tenía pocos pero mayúsculos desafíos. A mediano plazo, debía consolidar el crecimiento de Toyota. La japonesa había dado la nota por anunciar una inversión de u$s 220 millones en plena crisis de 2002 para fabricar la nueva generación de la Hilux en su planta de Zárate, que se había inaugurado apenas cinco años antes. El fruto de esa apuesta se había cosechado hacía ya un lustro -la renovada pick-up exportaba desde 2005 el 70% de su producción al resto de América latina- y Herrero tenía muy en claro que, a esa altura, eso sólo podía significar una cosa: una ampliación considerable de la planta, algo posible sólo con cientos de millones de dólares.
Pero, antes, tenía que neutralizar algo a corto: contener los daños -reputacionales y financieros- que le habían costado el cargo a su antecesor y dejaron heridas que no habían terminado de sangrar en casa matriz y la filial. En la tensión -y subordinación- constante con Brasil, debía hacer mucho mérito, ser el mejor alumno de la región.
Lo logró, pese al contexto. Sus primeros años de gestión coincidieron con la aceleración del deterioro económico del kirchnerismo. "Vas a ir a Japón. Si sale bien, es responsabilidad tuya. Si sale mal, también", le contestó su jefe, el estadounidense Steve St. Angelo, cuando Herrero insistía con su proyecto.
Ya había pasado la guerra con el campo y Cristina desfilaba a paso triunfal hacia el "Vamos por todo" que no ocultó tras a su reelección. A la inflación sostenida y la incertidumbre energética, se le había sumado el cepo. Había, en términos generales, inexistencia de reglas claras para la inversión. Factores por los que, en el día a día, el flamante piloto de Toyota Argentina -"TASA", en la jerga interna de la corporación- había acumulado horas de entrenamiento en el simulador de manejo que tiene instalado en su casa, su cable a tierra para descargar tensiones.
"Vas a ir a Japón. Si sale bien, es responsabilidad tuya. Si sale mal, también", le dijo su jefe, Steve St. Angelo, cuando Herrero insistió con la ampliación de Zárate. Volvió de casa matriz con luz verde para más de u$s 900 millones, la mayor inversión en la historia de Toyota en la Argentina
Aun así, Herrero voló a Japón. Fue, vio y venció. Pero, sobre todo, convenció. Volvió radiante de la Isla del Sol Naciente: obtuvo los u$s 800 millones para renovar y duplicar la capacidad de producción de la planta. Terminaron siendo más de u$s 900 millones. Es, hasta ahora, la mayor inversión que Toyota hizo en sus 25 años en el país.
Que el cepo no tape el bosque
El anuncio del desembolso se hizo en septiembre de 2013. La ampliación se ejecutaría hasta 2015. En el medio, el 23 de enero de 2014, el dúo Axel Kicillof (Ministro de Economía)-Jorge Capitanich (Jefe de Gabinete) anunció una devaluación del 10% en un día. En los meses siguientes, el Gobierno le dio varias vueltas más al cepo. Las automotrices debían repartirse un cupo mensual inferior a los u$s 300 millones, menos de un cuarto de lo que necesitaban para operar con normalidad. La tormenta perfecta se desató el 31 de julio de 2014, cuando el juez Thomas Griesa, de Nueva York, sentenció que la Argentina volvía a estar en default.
"Todo esto es a riesgo tuyo", le recordaba a Herrero el goodfella St. Angelo, un showman que desplegaba chistes y sonrisas sobre un escenario pero, en el juego corporativo, era un auténtico tough guy.
"No hay que sacar la vista del largo plazo. Siempre va a haber problemas de coyuntura. Pero sectores como petróleo, minería y agro, en la región, crecerán. Y ahí estará nuestra demanda", respondía él; a otros y a sí mismo. Los números le dieron la razón.
Pese a que la industria automotriz cayó 22% en 2014, a 617.329 vehículos, la producción de Toyota se incrementó ligeramente, de 94.368 en 2013 a 95.959 en el año siguiente. El sector volvió a caer en 2015, se amesetó en 2016, 2017 y 2018 (entre 460.000 y 470.000 unidades, según el año) y retomó, con fuerza, la pendiente negativa en 2019: se desplomó a la mitad (314.787). La pandemia fue el golpe de gracia: 257.187 vehículos en 2020, un nivel no visto en más de 15 años.
Toyota hizo 76.322 unidades en 2015, volumen menguado por las últimas obras de la ampliación. Una vez cortadas cintas, la marcha fue imparable: 97.809 (2016), 125.520 (2017) y 141.060 (2018). La recesión que coronó la salida de Mauricio Macri de la Casa Rosada le significó un rebaje a "sólo" 125.060 unidades, casi la mitad del total de la industria ese año. La pandemia, que obligó a las terminales a parar sus plantas durante dos meses, la forzó a volver al rango de 90.000 (93.828). El año pasado, Toyota fabricó 142.525 unidades, por encima de la capacidad "teórica" de la planta (140.000). Para 2022, proyectó 167.000. Herrero ambicionaba llegar a las 170.000.
La japonesa fue en 2021, por sexto año consecutivo, la mayor exportadora de la industria automotriz local. Su producto estrella, Hilux, se consolidó como la pick-up más vendida del país y fue el modelo a seguir (y derrotar) en la categoría por el resto de los fabricantes. Favorecida por el cierre de importaciones -que afectó, principalmente, a los autos de mayor volumen, traídos de Brasil-, el modelo también encabezó el ranking general de ventas hasta 2020. Algo en lo que además incidió el impuesto al lujo: por ser vehículos comerciales, las pick-ups no están alcanzadas por ese tributo, que encarece más de 100% los precios de venta al público de los coches.
No fue el único hito de Toyota en el mercado interno durante la década de Herrero. La japonesa fue pionera en el car sharing, con un servicio que, bajo la marca global Kinto, hoy crece en forma exponencial. También decidió traer al país a Lexus, la marca premium del grupo, cuyos productos, hoy por hoy, son híbridos.
En la planta, logró llevar el ausentismo a cerca del 2%, el margen máximo del standard corporativo global. Al inicio de su gestión, llegó superar los 10 puntos, algo que Herrero siempre se negó a entender. "Decime una cosa: ¿qué pasa? ¿Cómo puede ser que la gente no quiera venir a trabajar?", sentó una mañana, más indignado que enfurecido, a su responsable de Recursos Humanos.
Poco amor francés
Toyota ya era vista -en especial, por ojos externos de la industria- como el modelo a seguir: una terminal autosustentable, exportadora neta y, como tal, generadora de divisas, gallina -con perdón del término para la simpatía futbolística del CEO- de los huevos de oro en tiempos de creciente y asfixiante escasez de dólares. Más, en un sector cuyo déficit comercial llegó a ser de u$s 10.000 millones.
La empresa reforzó esa percepción en pandemia. De entrada, Herrero se puso al frente de un proyecto con su socio tecnológico en la región, la fueguina Mirgor, de transferencia de tecnología para producir asistentes respiratorios mecánicos en el país. Se hizo en tiempo récord, en el peor momento de la ASPO. Al mismo tiempo, el CEO lideró el ciclópeo trabajo para reactivar la planta de Zárate después de la cuarentena, un operativo logístico que implicó la movilización de 12.000 personas en 42 municipios de cinco provincias. Se hizo contrarreloj, hasta minutos antes del Día D: la madrugada del 16 de mayo de 2020.
Fueron 52 días de inactividad. Cincuenta y dos días, además, en los que el único volante al que se sentó Herrero fue el de su simulador. Fierrero de ley, tenía el hábito de romper el protocolo y conducir él mismo el Lexus presidencial. O el modelo que quisiera probar. Disfrutó, como nene, cuando importó el 86, el deportivo más potente de Toyota. Alguna vez contó: "Si pudiese tener 30 autos en mi garage, los tendría".
Para entonces, ya ejercía la presidencia de la Asociación de Fábricas de Automotores (Adefa). Le costó sangre, sudor y lágrimas.
Cansadas de las internas que la habían signado en los '90, las automotrices llevaban casi dos décadas renovando las autoridades de su cámara con una regla que bautizaron "la escuelita": una rotación anual, por orden alfabético. En octubre de 2018, finalizaba el mandato de Renault. Le tocaba a Scania. La sueca manifestó su intención de no asumir. Toyota (Herrero) se probaba el traje. Pero pasaron cosas -por apelar a una frase de la época- y el colombiano Luis Fernando Peláez Gamboa, entonces piloto del rombo, fue electo un año más.
Recelosas de que, parafraseando a la histórica máxima sobre los Estados Unidos y General Motors, se hiciera realidad que "si es bueno para Toyota también lo es para el país", la mayoría de las otras 10 socias de Adefa prefirieron al conocido antes que al bueno por conocer. Toyota pateó el tablero: la automotriz líder en producción y exportaciones abandonó la entidad.
En 2018, Herrero se probaba el traje para asumir la presidencia de Adefa. Pero, en vez de respetar el sistema alfabético que regía desde hacía casi dos décadas, las automotrices renovaron el mandato de Renault: recelosas del "Modelo Toyota", prefieron al conocido antes que al bueno por conocer
Pasó un año hasta que hubo paz. Peláez Gamboa no sólo finalizaba su mandato en Adefa; también, concluía su período de expatriación en Renault Argentina, una de las automotrices más descalzadas en su flex, el coeficiente con el que se mide el intercambio comercial con Brasil. La pipa se fumó con la incorporación de Toyota a la conducción de la entidad. Gabriel López (Ford) asumió la presidencia. Herrero aceptó la secretaría. La vicepresidencia fue para GM.
Eso ocurrió en octubre de 2019. Ocho meses después, en junio de 2020, López puso punto final a cuatro décadas de carrera en Ford. Pese a que, formalmente, se anunció que la conducción de Adefa seguiría en manos del triunvirato formado por Ford, GM y Toyota, Herrero había quedado en la pole: asumió interinamente la presidencia hasta completar el mandato de López. Esperó un semestre para, ahora, sí, disfrutar su proclamación y coronación.
El Jefe
Ese año, Herrero recibió el premio al CEO del Año que otorga El Cronista Comercial en conjunto con PwC Argentina. Ya había tenido en 2016 el reconocimiento a la trayectoria del mismo galardón. En 2015, fue merecedor del premio Asociación Dirigentes de Empresa (ADE) al mejor dirigente del rubro Industria de ese año. En 2018, obtuvo el premio Konex de Platino al Ejecutivo de la Industria del período 2008-2018. En mayo de 2019, EY lo nombró el "Ejecutivo del Año".
No sólo esa acumulación de acrílicos lo convirtió en referente del sector. Más de una vez anfitrión en Zárate de Alberto Fernández -afamado conductor, además, de un Corolla-, Herrero también visitó seguido al Presidente. Tanto a la Casa Rosada, como a la Quinta de Olivos. Fue uno de los CEO "amigos" -es decir, de buena relación con el Gobierno y, además, con un presente para sus negocios mejor que el de la media de las empresas locales- que en noviembre último compartió una cena con un muy cansado mandatario en la residencia oficial.
"Cuando la Argentina dialoga, le va bien", suele insistir Herrero como mantra. "Es lo que hicimos nosotros con el sindicato. O con las retenciones incrementales", predicaba. Lo primero es el acuerdo que forjó con Smata: en una asamblea histórica, los entonces 6000 empleados de Zárate (hoy son 7000) votaron flexibilizar el convenio colectivo para poder incrementar la producción. Punto final a años de dolores de cabeza, en los que la empresa quería trabajar sábados y domingos para fabricar -y exportar- más y no podía, porque los operarios se negaban, principalmente, porque esas horas extras serían devoradas por el impuesto a las ganancias.
Lo segundo es la eliminación de retenciones a las exportaciones incrementales de las automotrices, que el Gobierno formalizó a fines del año pasado, luego de meses de gestiones. Son dos medallas que Herrero se colgó con orgullo.
"A lo mejor, es un poco lo que falta hoy en general: que cada uno ceda en algo para que ganemos todos", pregonaba, sobre la solución a grandes problemas como la inflación. Sus críticos, que los tuvo -en especial, entre sus competidores-, dicen no haber sentido siempre esa vocación de diálogo durante su mandato en Adefa, que finalizó en octubre del año pasado.
"Si me deslomo por ser cada día más competitivo, por ver cómo puedo producir más, qué otra pieza puedo localizar, cuál mercado nuevo ganar o cuánto más puedo mejorar mi balanza comercial, ¿por qué no voy a querer marcar ese camino?", se defendía él, consciente de dónde provenían los dardos.
"Cuanto más contenido local se desarrolla, más se competitivo se es. Cuanto más competitivo se es, más se puede exportar. Cuanto más se puede exportar, más se puede importar", describía su lógica, por la cual este año, por ejemplo, Toyota espera alcanzar una balanza comercial positiva en u$s 500 millones, luego de más de u$s 3000 millones en exportaciones. Por más que ese razonamiento rebotara seguido contra la realidad. Por ejemplo, a la hora de desarrollar proveedores. Como cuando despotricaba porque no podía encontrar quién fabrique en el país componentes relativamente simples, como baterías y cinturones de seguridad.
También lo atacaron por expresar opiniones, personales o corporativas, que podían ser tomadas como del sector. No sólo en cuestiones propias de la industria, sino en asuntos sensibles. Por ejemplo, el año pasado. En una charla pública, planteó su asombro por no encontrar 2000 personas con el secundario completo en Zárate para incorporar en la planta. O por los problemas de comprensión lectora que manifestaban los operarios más jóvenes. "Por lo menos, sirvió para poner el problema sobre la mesa", replicó, una vez que bajó la polvareda.
A otros, en tanto, les incomodó su dialoguismo extremo con un gobierno cuyas respuestas, la mayoría de las veces, no fueron las que exigía la urgencia diaria del sector. "Vuelvo a los derechos de exportación. ¿Qué gano con pelearme? Por el mismo tema, otros sectores se gritaron con el Gobierno y no consiguieron nada. Nosotros no tuvimos una sola pelea. Entendimos entre todos qué necesitaba cada actor y salimos de la mesa sonriendo, con una solución que nos dejó contentos a todos", minimizaba ese cargo.
Kaizen y calle
Es que "Daniel San", como supo hacerse llamar en Japón, descubrió como amalgamar el Kaizen -la metódica filosofía de trabajo de Toyota- con la picardía del laburante del conurbano. En agosto de 2020, Adefa anunció que había llegado a un "pacto de caballeros" con el Gobierno: a cambio de producir 20.000 unidades más hasta fin de año, se habilitarían los dólares que las terminales necesitaban para importar vehículos y partes. Esos 20.000 autos más no eran otra cosa que recuperar producción perdida por la pandemia, ya prevista en los planes definidos a inicios de ese año. La contracara de ese culto a la calle fue su obsesión japonesa por cumplir los compromisos.
Si bien la racionalidad es ley en TMC -"Toyota Motor Corporation"; es decir, casa matriz-, cada año, Herrero volaba a al otro extremo del mundo con exceso de equipaje: varias cajas de malbec argentino. Por gentileza, dado el valor simbólico que los obsequios tienen para la cultura japonesa. También, como agradecimiento a favores recibidos. "Vamos a ver qué me traigo", solía decir cada febrero, antes de embarcar. "Daniel San" ya era el Emperador de Zárate.
Uno de sus últimos objetivos era recibir la luz verde para el inicio de producción de la Hilux eléctrica, modelo que, ya está definido, tendrá que ver la luz en 2025. El otro, un viejo deseo suyo: exportar a México, el único de los más de 20 mercados de América latina que, todavía, importa la pick-up de Tailandia. Ganar el contrato azteca supone 20.000 unidades adicionales. Ampliar la planta para ese volumen es una inversión calculada en u$s 200 millones.
Ambas cosas quedarán en su lista de pendientes. Este viernes, Toyota anunció cambios en su presidencia a partir del 1º de mayo. Su nuevo piloto será Gustavo Salinas, quien hizo gran parte de su carrera en el área comercial. Herrero, quien cumplirá 63 años en julio, permanecerá al frente de Toyota Plan, la sociedad de planes de ahorro, y coordinará Gazoo Racing, la división deportiva de la marca. Fue, precisamente, uno de sus juguetes rabiosos: le vendió casa matriz -y casa matriz compró- el desarrollo de una versión Gazoo de la Hilux.
Nadie se animaba a asegurarlo a viva voz. Pero hacía tiempo que el retiro lo perseguía. Por más que él acelerara, ese amenazante acechador se las ingeniaba para no perderle el paso. "Ya fue algo excepcional que haya estado más de 11 años", explican habitantes del Mundo Toyota. "¿Cuánto más voy a seguir? Hasta que me aguanten acá. Seguiremos peleando para seguir en la silla eléctrica", contestaba él apenas días atrás, cuando se le preguntaba por esa posibilidad. Marido de María de los Ángeles, padre de Magalí, ahora podrá devolverle a su familia mucho del tiempo sacrificado durante más de 20 años.
Más de una década atrás, cuando Herrero asumió la presidencia de Toyota, hacía apenas un mes que Borderes ejercía la de Adefa. Su antecesor mantuvo esa representación institucional. Recién en octubre de 2011 el nuevo CEO accedió a la secretaría de la entidad. Fue el tercero en discordia entre dos personalidades antagónicas y de otra dimensión: el ex premier austríaco socialdemócrata Viktor Klima (Volkswagen) y Cristiano Rattazzi (FCA Automobiles), el hijo argentino de la aristocracia italiana. En una mesa, a la que también se sentaban pesos pesado de la industria local, como Luis Ureta Sáenz Peña (PSA) y Enrique Alemañy (Ford). Ninguno permanece hoy en su cargo. El retiro más reciente -y resonante- fue el de Rattazzi, en junio pasado. Ahora fue el turno de Herrero, el último de esos samuráis.