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“No sabés lo que es mi agenda. Está explotada”, es una frase habitual en la jerga corporativa argentina. Estar desbordado fue, durante años, sinónimo de importancia. Sin embargo, actividad es movimiento; desempeño es avance. Y cada vez más organizaciones empiezan a notar que ambas cosas no coinciden.
Cuando la cultura interna premia presencia antes que impacto, el mensaje es inequívoco: importa más mostrarse ocupado que generar resultados. La consecuencia es silenciosa pero profunda: agendas llenas, equipos agotados y logros difíciles de explicar.
Los expertos coinciden en que esta “cultura de la ocupación” empieza a mostrar fisuras. Las búsquedas para 2026 priorizan perfiles con capacidad de ejecución medible y autonomía real. El mercado se volvió menos tolerante al ruido.
Estas son cinco señales de alerta —y qué hacer en cada caso para revertir la lógica.
1. La velocidad reemplaza al criterio
Responder rápido se convierte en una virtud moral. El gerente que contesta un mensaje a las 23.30 es visto como comprometido, aunque no haya decisión de fondo. Se premia la reacción, no la calidad de la decisión.
Ezequiel Palacios, director asociado de Glue Executive Search, advierte que muchas compañías siguen midiendo volumen en lugar de impacto: KPI que registran cantidad de acciones, no transformación real. En ese esquema, la urgencia permanente impide pensar y el foco se diluye.
Salir de esa trampa exige redefinir métricas. Menos indicadores de actividad y más métricas ligadas a resultados concretos de negocio. Si el objetivo es mejorar margen, eficiencia o experiencia del cliente, eso debe medirse directamente.
La tecnología, incluida la inteligencia artificial, debería liberar tiempo para análisis estratégico, no acelerar respuestas irrelevantes. La pregunta que ordena es simple: ¿esto cambia algo sustantivo o solo demuestra presencia?
2. La reunión es el trabajo
Calendarios saturados que se exhiben como prueba de relevancia. Temas que vuelven semana tras semana sin resolución. La reunión pasa a ser el trabajo en sí mismo.
Sebastián Rago, Senior Partner de Wall Chase, señala que muchas veces deliberar reemplaza a ejecutar. La sobreagenda puede reflejar falta de claridad en responsabilidades o miedo a decidir.
La corrección no pasa por cancelar todo, sino por rediseñar el formato. Cada reunión debería tener una decisión esperada, un responsable definido y un plazo concreto. Si el mismo tema reaparece sin avances, el sistema está fallando.
Reducir encuentros sin propósito y proteger espacios de trabajo profundo suele tener un efecto directo en productividad. La agenda no debe ser un inventario de conversaciones, sino un mapa de decisiones.
3. La visibilidad pesa más que la contribución
En muchas mesas de decisión, quien habla más parece aportar más. Se confunde protagonismo con impacto. Los perfiles analíticos o enfocados en ejecución quedan opacados frente a quienes dominan la escena.
Cuando el reconocimiento interno se basa en exposición permanente, la cultura desalienta el pensamiento estratégico y fomenta el show constante. A mediano plazo, eso erosiona calidad.
Ezequiel Arcioni, director de Michael Page, sostiene que los profesionales de mayor desempeño no son los más ocupados, sino los que priorizan mejor y concentran energía en lo que mueve el negocio.
Cambiar esta lógica implica modificar criterios de evaluación y reconocimiento. Valorar entregables concretos, mejoras sostenidas y autonomía real, aunque no tengan brillo escénico. El liderazgo debe enviar señales explícitas: importa el impacto, no la omnipresencia.
4. Se confunde dedicación con desempeño
“Trabajó todo el fin de semana” funciona como argumento para compensar un desempeño flojo. El tiempo dedicado a una tarea tiene más peso que el impacto real.
Rago lo sintetiza con una imagen clara: el hámster corre mucho, pero no avanza. El mercado no remunera intensidad; remunera resultados. Sostener equipos agotados que no mueven la aguja es un costo que termina siendo estructural.
Revertir esta lógica exige conversaciones incómodas. El liderazgo tiene que animarse a preguntar por impacto, incluso cuando el compromiso fue alto. Las evaluaciones deben centrarse en qué cambió gracias al trabajo realizado, no en cuántas horas se invirtieron.
Definir prioridades pocas y claras reduce la tentación de confundir desgaste con desempeño. Sin foco, todo parece urgente; con foco, lo irrelevante queda expuesto.
5. Nadie puede explicar qué se logró
Cuando se pregunta qué cambió en el último mes, la respuesta suele ser una lista de actividades: se creó un comité, se lanzaron reuniones, se hizo seguimiento.
Arcioni aporta un dato relevante: los ejecutivos pueden pasar entre el 50% y el 70% de su tiempo en reuniones, muchas sin decisiones claras asociadas. En su informe Talent Trends Leadership 2025, casi uno de cada tres líderes identifica prioridades cambiantes o poco claras como principal barrera para la productividad.
Cuando los indicadores son tantos que confunden, la actividad de reportar desplaza a la de hacer. La cultura de la explicación reemplaza a la cultura del dato.
La salida pasa por simplificar. Reducir KPI a un conjunto acotado que conecte directamente con resultados estratégicos. Exigir que cada área pueda sintetizar en una frase el impacto logrado. Si necesita 40 slides para justificarlo, probablemente no sea claro ni medible.
Confundir actividad con desempeño fue funcional en entornos donde la presencia física y la disponibilidad constante eran sinónimo de control. En 2026, con estructuras más horizontales y tecnología que automatiza seguimiento, esa lógica pierde sentido.