Resulta muy complicado dividir los sistemas de IT de las empresas que están en proceso de escisión. “La desinversión plantea un verdadero desafío", afirma Ian Jordan, gerente General de Avanade UK, la firma de consultoría de IT. Previsión, preparación, planificación y, por sobre todo, un panorama claro de lo que se intenta lograr con la escisión son los elementos esenciales para lograr una división exitosa.

La desinversión puede tomar varias formas, por ejemplo, la compañía A separa a la compañía B y la convierte en una entidad independiente. Otra forma es que la compañía B sea vendida a terceros.

Dividir la infraestructura de IT resulta más sencillo cuando ambas unidades manejan sus propias operaciones de procesamiento de la información de forma independiente, y es más compleja cuando utilizan el mismo conjunto de sistemas integrados. Tanvir Hanif, director de la oficina de Londres de la empresa Booz & Company, resalta que, en el entorno actual, sus clientes se ven obligados a tomar decisiones apresuradas. “Las situaciones difíciles de desinversión con frecuencia impiden que se haga el due diligence completo y los activos operativos y de IT implicados en la desinversión no llegan a ser comprendidos o acordados. Por otra parte, la mayoría de los expertos concuerdan en que la falta de previsión y planificación es la causa principal de demoras y dificultades en los procesos de desinversión , dice.

El personal

Los gerentes de compañías rara vez tienen un conocimiento profundo de la infraestructura tecnológica de su compañía. Rudy Puryear, director de Práctica de IT Global en la consultora Bain and Company, afirma que la empresa y el apuntamiento de sus sistemas frecuentemente van desfasados: la organización quiere sistemas nuevos funcionando en una escala de tiempo que el departamento de Sistemas considera totalmente irreal. “En general, se subestiman y no se comprenden las implicancias que tienen en los sistemas informáticos una escisión o una fusión. Eso provoca una enorme sorpresa y un gran pánico poco tiempo antes o poco tiempo después de completada la fusión o escisión. Los sistemas informáticos podrían ser el mayor pasivo y el mayor activo cuando las compañías se dividen y demasiado a menudo los gerentes no se dan cuenta de eso hasta que se cierra la operación , dice Puryear.

David Elton, especialista en cambios de gestión dentro de la consultora PA, concuerda en que después de una operación, las prioridades de IT serán la continuidad, la marca y el costo: “La continuidad de la actividad es inmediata y evidente. Para el nuevo CIO, vale la pena recordar que los sistemas rara vez hacen a una fusión o escisión, pero pueden echarla a perder.

Clive Longbottom de la consultora Quocirca recuerda, por ejemplo, cuando la británica Central Electricity Generating Board (CEGB) fue dividida en Powergen y National Power en 1989. A último momento, el gobierno de turno se dio cuenta de que la organización nuclear no estaba lista para cotizar en bolsa. Pero, era dueña de las computadoras mainframe de CEGB. National Power pensó que podría seguir usando las mainframes, hasta que descubrió que la organización nuclear quería cobrarle cada año cerca de u$s 1,3 millón) por ese privilegio.

Eso significó una frenética corrida para obtener e instalar hardware y software y para desarrollar nuevos conocimientos: Fue divertido pero no quisiera pasar por eso otra vez , cuenta Longbottom. “Planificar una escisión es como planificar un desastre. Si se siguen los mismos procesos, uno tiene una buena probabilidad de hacerlo bien.

Russell Bolan, CEO de Dimension Data Europe, firma integradora de sistemas, cree que es esencial la manera en que las compañías enfocan la división: “Si no planifican y administran el proceso, tendrán problemas para sobrevivir. En el mejor de los casos, se convertirán en un jugador más, no en un líder , agrega.

Le preocupa que no se preste suficiente atención a involucrar al personal. “Los empleados entran en pánico o se sienten abatidos y hostiles. Llegan a un punto en que se sientan y ven suceder las cosas. Entonces la productividad de la organización comienza a verse afectada , explica.

Ian Jorda de Avanade UK comenta: “Las compañías no deben subestimar el valor del personal escindido, es esencial captar su conocimiento institucional y mantenerlos involucrados en la creación del nuevo modelo operativo. Muchas organizaciones -que se dejan llevar por las metas financieras altas y los objetivos difíciles- destruyen el valor institucional por no comprometer al personal en el proceso .

La propiedad de las licencias

Quién tiene la propiedad de las licencias de software es una parte importante del problema. Cuando las compañías se separan, ambas pierden sus derechos en relación a la licencia grupal de software. Se deben negociar nuevas licencias y los descuentos por grupo, que pueden ser de hasta 80% de repente desaparecen.

Rex Parry, del estudio de abogados Eversheds, aconseja: “Las compañías sofisticadas agregan en sus contratos cláusulas que dicen: Si vendemos una unidad de negocios podemos seguir usando el software por un período de tiempo posterior a la venta. Eso significa que la escisión podrá manejarse en forma ordenada y las negociaciones de licencias nuevas se llevan a cabo en un entorno den menor presión . ¿Qué proporción de las compañías son así de sofisticadas? "Yo diría que menos de 10%," contesta.

La realidad es que la mayoría de los gerentes de empresas piensan más en el crecimiento -fusiones y adquisiciones- que en la posibilidad de vender sus negocios. Tony Qui de la consultora Ernst & Young, resalta: “La tecnología informática normalmente es el aspecto más largo y complejo del armado de un negocio", explica. Mantener el funcionamiento eficiente de los sistemas durante el período de transición es uno de los tres imperativos que identifica Andrew Morlet, de la consultora Accenture. Él sostiene que la separación de los sistemas debería realizarse de tal forma que la empresa que se escinde sea “limpiamente separada . Un enfoque adecuado involucra tres etapas, comenta. Primero, se establece un marco que fija el contexto para la separación. Segundo, planificación, y, tercero, ejecución.

Traducción: Mariana I. Oriol