Debe ser uno de los momentos más emocionantes de la carrera de un ejecutivo: el llamado a conducir la empresa. El nuevo cargo trae consigo nuevas responsabilidades, nuevo entusiasmo, una sensación de logro y, desafortunadamente, un serio riesgo de fracaso: dentro de los tres años siguientes al nombramiento, un tercio de los gerentes generales elegidos para dirigir las empresas estadounidenses ya no ocupan más sus cargos.

La experiencia demuestra que lograr un buen comienzo es fundamental. Naturalmente, se ha dicho mucho acerca de los primeros 100 días de un gerente general. Pero, ¿qué ocurre con las semanas y los meses que transcurren antes de que asuma el cargo? ¿Qué pueden hacer quienes han sido recientemente nombrados gerentes generales entre la aceptación del cargo y el momento de tomar las riendas para mejorar sus probabilidades de éxito en el largo plazo?

Para ayudar a responder estos interrogantes entrevistamos a 15 actuales y ex gerentes generales de empresas estadounidenses y les preguntamos acerca de sus opciones y las oportunidades que desaprovecharon en el período inmediatamente anterior a tomar el cargo. La facturación anual de sus empresas –pertenecientes a un espectro de sectores que abarca desde la alta tecnología a los servicios financieros y bienes de consumo– se ubica entre u$s 1.000 millones y más de u$s 25.000 millones. Se considera que la mayoría de estos gerentes generales –aunque no todos ellos– desempeñaron sus funciones con éxito. El grupo elegido se divide en forma casi pareja entre integrantes de la empresa y ejecutivos externos; ninguno de ellos es fundador o miembro de una dinastía fundadora.

Estos veteranos consideran que el gerente general recién designado puede lograr bastante antes de asumir efectivamente su cargo. Si bien muchos de los que han sido designados gerente general –sostienen– tienden a creer que no les hace falta realizar más tareas preparatorias, ni su currículum ni su experiencia los preparan plenamente para los desafíos que deberán enfrentar. Los gerentes surgidos desde la misma empresa son particularmente vulnerables a sufrir un exceso de confianza en sí mismos. "Ya había sido gerente de operaciones", señaló el gerente general de una importante empresa de tecnología y otros coincidieron con sus comentarios. "Relaciones públicas y relaciones industriales estaban bajo mis órdenes". De hecho, este gerente general contó con nueve meses entre su nombramiento y tomar el cargo. "Pensé que ya tenía todo resuelto. Cómo me equivoqué. No tenía idea de lo que me esperaba", admitió.

Arrancar con una cierta dosis de humildad permite a los futuros gerentes generales tomar la delantera para diagnosticar y superar sus debilidades, lograr un mayor entendimiento de la organización y sus otros ejecutivos e identificar recursos que puedan contribuir a una transición fluida.

Aprovechar el día

El valioso tiempo que transcurre entre la designación y el inicio de funciones varía para cada futuro gerente. Algunos tienen el lujo de enterarse de su nombramiento en forma privada mucho antes de que se la anuncie públicamente. Los gerentes generales, tanto los que están actualmente en funciones como los que no, expresaron que para poder conocer la forma en que se percibe la empresa, así como sus debilidades y fortalezas, este período –sin importar cuán breve sea– suele ser más valioso que el que sobreviene tras el anuncio. "La gente me hablaba distinto después de enterarse de que me habían nombrado. El cambio fue inmediato", dijo uno de los entrevistados. Otro señaló “El día antes de que se anunciara mi nuevo cargo fue la última vez que supe si mis chistes eran en verdad graciosos", agregó otro ejecutivo. Los gerentes recién elegidos controlan más su tiempo antes del anuncio. Una vez que se difunde la noticia, las exigencias de los distintos grupos de interés y los medios se multiplican rápidamente.

Quienes recién han sido nombrados gerente general pueden verse tentados a aprovechar el tiempo que tienen antes de asumir sus nuevas funciones para atar cabos sueltos en el cargo que ocupan actualmente. Sin embargo, mientras cumplen sus compromisos, también deben aprovechar esta oportunidad única para prepararse para el nuevo cargo.

Identificar las áreas de debilidad

Gran cantidad de estudios permiten entrever que las decisiones adoptadas durante los primeros meses de desempeño de un gerente general tienen una desproporcionada importancia en el resultado final del cargo. Varios de los gerentes entrevistados estuvieron de acuerdo, aunque fueron pocos los que tuvieron oportunidad de adquirir las nuevas habilidades fundamentales para la toma de estas decisiones una vez asumido el cargo. En lugar de ello, si bien en este plazo la cantidad de decisiones que adoptaron fue mayor que la esperada, dedicaron su tiempo a aprender sobre la organización y su nuevo cargo. De este modo, varios de los entrevistados sostuvieron que el período que transcurre antes de que el gerente general asuma sus funciones es el momento más indicado para evaluar y superar debilidades.

Por ejemplo, el gerente general de una importante empresa de servicios financieros nos explicó que la tecnología era su talón de Aquiles. "En nuestra empresa, el sector de Informática le rendía cuentas al gerente general, por lo que hasta ese momento nunca había estado bajo mis órdenes", señaló. "Por supuesto que al ser un usuario importante ya me había manejado con ellos, pero de hecho nunca había tenido que aprobar sus pedidos de inversión y planes estructurales. Probablemente pasamos dos años de exceso antes de que pudiera distinguir completamente lo necesario de lo suntuario".

Si bien las brechas en los conocimientos y las habilidades pueden percibirse más fácilmente en aquellos gerentes que ingresan a una nueva industria, todos los ejecutivos designados para el cargo de gerente general deben analizar cuidadosamente si su experiencia y destreza los prepararon para manejar cada unidad y función de negocios, firmar las certificaciones exigidas por la ley Sarbanes-Oxley y otros documentos similares referentes al gobierno corporativo, lidiar con los medios y manejar gente que presenta una amplia gama de habilidades, personalidades y ambiciones. Los gerentes consultados subrayaron la necesidad de tratar estas brechas antes de que el gerente general asuma su cargo ya que es muy riesgoso hacerlo después.

Estos gerentes sugirieron una amplia variedad de métodos para el tratamiento de debilidades. Uno asistió a un curso acelerado de ingeniería química, otro mantuvo reuniones privadas con expertos externos de la industria durante varios días, mientras que otro contrató un coach privado, a la vez que uno de ellos simplemente acompañó al anterior gerente general a recorrer las operaciones de la empresa.

Conocer al directorio

Cada directorio es, ante todo, una entidad conformada por personas, en la que conviven todos los prejuicios y manejos personales que pueden surgir en cualquier grupo de gente exitosa. Los entrevistados recomendaron que quien haya sido elegido como gerente general haga cuanto esté a su alcance por conocer personalmente a cada uno de los miembros del directorio tan pronto como le resulte posible. Muchos señalaron que el hecho de no comprender al directorio genera situaciones difíciles, aunque evitables.

Para ilustrar esta idea, un gerente recordó que en una de las primeras reuniones de directorio a las que asistió se le pidió su opinión respecto de las evaluaciones de desempeño de los miembros del directorio. A tono con lo que se consideraban mejores prácticas, contestó que en general estaba de acuerdo. "Estuve en el cargo durante ocho años", señaló. "No creo que alguna vez haya logrado recuperar por completo la confianza de los dos integrantes del grupo que creyeron que las evaluaciones se utilizarían para obligarlos a abandonar la empresa", agregó

Los gerentes generales consultados con los que conversamos consideran que quienes han sido recientemente designados para ocupar altos cargos ejecutivos deben esforzarse por entender a cada director por separado. ¿Cómo percibe cada uno de ellos a la empresa y el rol que cumple el directorio en su manejo. Por ejemplo, distintos integrantes del directorio de una empresa de servicios de salud consideraban la cuestión desde perspectivas diferentes: uno se centraba en su misión clínica y otro en los aspectos financieros, mientras que un tercero priorizaba los procesos de gestión. Como era de prever, estos directores votaban según sus propios puntos de vista.

Varios de los entrevistados instaron a los gerentes recién designados a descubrir al "directorio dentro del directorio" –un grupo que detenta un poder desproporcionado–. Un gerente afirmó que el intervalo entre el momento en que este grupo selecto "pierde confianza en uno y lo deja afuera es muy breve. Una vez que comienzan las conversaciones en este subgrupo dentro del directorio, la atención completa del directorio se va a centrar en encontrar un sucesor en un par de semanas. Recuperarse es casi imposible".

El proceso de comprensión del directorio debe comenzar cuanto antes –incluso durante la entrevista para el cargo– y continuar mediante reuniones privadas con cada integrante. Además de saber cómo funciona el directorio, es fundamental conocer el motivo del éxito o fracaso del anterior gerente general, qué oportunidades y amenazas ve el directorio para la empresa y el mandato para el nuevo gerente.

Contar con un plan antes del primer día

Nadie espera que en su primer día el nuevo gerente general tenga todos los detalles de su plan; los hechos demuestran que cuentan con un plazo de entre seis y nueve meses para trazar su agenda. Igualmente, los grupos de interés intentarán de inmediato descubrir señales importantes. Tanto quienes conforman la compañía como los medios y los centros financieros darán por sentado que el nuevo gerente fue elegido entre un grupo de candidatos con distintos planes estratégicos para la empresa aunque en la realidad esto no sea cierto. Todos estos interesados tratarán de obtener información acerca del plan ganador.

Por ejemplo, un gerente general contratado desde fuera de la empresa nos comentó que le ofrecieron el cargo un martes con la condición de que pudiera presentarse a trabajar diez días después. En el intervalo tuvo que abandonar su cargo de gerente de operaciones y realizar un viaje impostergable a frica. Su regreso a EE.UU. lo enfrentó directamente al anuncio público de su nombramiento ante una gran cantidad de empleados. Al bajar del avión lo esperaban las cámaras de televisión.

De inmediato, los periodistas quisieron saber cuál era su estrategia de largo plazo para la empresa. Es una pregunta que surge reiteradamente y no es conveniente que a quien asuma como gerente general se encuentre desprevenido.

¿Qué constituye un buen plan? A los gerentes entrevistados les parece que al principio no es necesario que esté demasiado detallado. Existen diversos factores de importancia: cada grupo de interés de la empresa debe saber que el gerente general reconoce su punto de vista (y le importa); el gerente debe proyectar confianza en las posibilidades de la empresa y tener una idea clara de las áreas en las que es posible avanzar y cómo se debería hacer.

Para los consultados, inspirar confianza sin realizar promesas infundadas fue uno de los desafíos más difíciles que debieron enfrentar. Coincidieron en sostener que el primer día es clave para formular una declaración que inspire confianza en el nuevo liderazgo.

Buscar ayuda para tareas poco gratas

Casi todas las transiciones de un gerente general a otro van acompañadas por cierto grado de cambio en la plana ejecutiva. A menudo, especialmente cuando se trata de una situación forzada, el nuevo gerente sabe qué altos ejecutivos debe reemplazar. Este conocimiento presenta un dilema: ganarse una reputación inmerecida por actuar en forma precipitada al despedir a alguien poco tiempo después de haber asumido el cargo o mantener un integrante no deseado en la cúpula directiva, lo que impedirá realizar cambios durante varios meses hasta que haya transcurrido un "tiempo prudencial" para despedir al ejecutivo en cuestión.

Una alternativa que suele pasarse por alto consiste en lograr que el directorio o el gerente general saliente realicen una limpieza antes de que uno tome el cargo. Conseguir que el directorio despida a un gerente problemático "Me ahorró todo un trimestre en mi plan", señaló un gerente general. Otro –el gerente de un importante banco que contó con un extenso plazo antes de asumir sus funciones– planificó las rotaciones un año antes con su antecesor. Durante este plazo, el gerente general saliente convenció a varios ejecutivos con antigüedad de que tanto él como ellos debían jubilarse juntos y dejar la empresa en manos de una nueva generación de líderes. Si bien no todos los gerentes salientes están tan dispuestos a cooperar, se trata de un recurso valioso que los nuevos líderes frecuentemente pasan por alto.

Quienes van a asumir como gerentes generales deben evaluar las ventajas y desventajas de cada cronograma y procedimiento para deshacerse de los ejecutivos problemáticos. Si bien arreglar su partida antes de que el nuevo gerente asuma el cargo signifique ahorrar tiempo y problemas, puede ser conveniente manejar la situación personalmente, ya que de este modo se envía una señal fuerte y necesaria a toda la organización, particularmente en aquellos casos en que se avecinan otros cambios radicales.

Naturalmente, el trabajo sucio no se limita a los despidos. Un gerente general recientemente designado le pidió a su antecesor que antes de dejar su cargo iniciara una serie de cambios poco gratos en las políticas de la empresa referentes a vacaciones, políticas de reembolso de gastos y diversos beneficios. Si bien el nuevo gerente general consideraba que se trataba de cambios necesarios, no quiso que fueran sus primeras señales hacia la empresa.

Encontrar un confidente

Si bien es un cliché, no por eso deja de ser cierto que la cima es un lugar solitario. Como lo señalaron los gerentes entrevistados, el ambiente es muy distinto, a menudo en formas inesperadas, de lo que habían experimentado en otros cargos que desempeñaron a lo largo de sus carreras.

"Para mí la mayor sorpresa fue la naturaleza solitaria de la toma de decisiones", afirmó el gerente general de una empresa de recursos naturales con una facturación anual de u$s 20 mil millones. "Si bien desde el punto de vista intelectual ya sabía que sería así, la experiencia real es mucho más profunda de lo que se espera. Hasta ese momento siempre había contado con alguien con quien revisar mis opiniones sobre cuestiones importantes. Ahora no tenía a nadie. No podía recurrir a los miembros del directorio, por diversos motivos. La gente que trabajaba bajo mis órdenes generalmente tenía intereses acotados o personales. La gente de afuera quería ayudar pero desconocía las complejidades de la empresa. Pasó un largo primer año hasta que pude encontrar a alguien", explicó

Si bien todos los gerentes consultados coincidieron en calificar a sus cónyuges o parejas como invalorables desde el punto de vista emocional, señalaron que también necesitaban contar con otra persona de confianza ajena al hogar. Algunos recurrieron a la asesoría de externos, unos pocos dieron con integrantes del directorio en los que confiaban y uno contó con un mentor profesional al que había recurrido durante varios años. Los entrevistados destacaron la confiabilidad e inteligencia como criterios principales para su elección. Discreparon en sus opiniones respecto de la conveniencia de que el confidente proviniera de la empresa misma o de un entorno externo.

Como sostuvo un gerente, "sinceramente, en esta función uno no necesita tanta ayuda básica. Necesita un directorio sólido. A veces lo único que uno necesita es no sentirse tan solo". La mayoría de los gerentes que se disponen a asumir el cargo ya cuentan con un sólido círculo de amistades, colegas y conocidos. La verdad es que no existe una fórmula para hallar la persona de confianza, más allá de tener conciencia de la necesidad de encontrarla. Los nuevos gerentes generales pueden aprovechar el tiempo antes de asumir el cargo para asegurarse de contar con una persona –o más– en la que confíen y que pueda actuar como confidente.

Obligaciones hacia la comunidad

Los entrevistados descubrieron que en cuanto se anunciaron sus nuevos cargos las organizaciones civiles los desbordaron con pedidos. Algunas organizaciones con las que ya colaboraban pretendieron asignarles funciones más prominentes y de repente se encontraron con que gran cantidad de otras causas merecedoras de atención los consideraban como candidatos para liderarlas. Estas organizaciones subestiman ampliamente el tiempo de dedicación que realmente desean.

Es en parte por este motivo que el gerente general de una empresa industrial comentó que su primer año como gerente "fue deprimente en lo que respecta a mi estilo de vida. Trabajaba los siete días de la semana para lograr entender la empresa. Pero además de eso, mi antecesor me alentó a asumir roles importantes en la comunidad por el perfil de nuestra empresa y porque él siempre lo había hecho".

Claro está que, si bien la avalancha de pedidos parece halagadora en un principio, se trata de una "trampa", nos confesó otro gerente. "Uno acepta los primeros pedidos porque cree que después no habrá otros nuevos. Y los más importantes llegan poco tiempo después. Uno no puede negarse y tampoco puede renegar de lo que había prometido", comentó. Los entrevistados recomendaron que los gerentes generales recién designados posterguen las decisiones referentes a toda participación importante en la comunidad hasta después de haberse orientado.

Quienes son llamados a liderar una empresa desde el cargo de gerente general se encuentran sumidos en una función terriblemente desafiante en una época en la que, al menos en Estado Unidos, sus posibilidades de fracasar son de una a tres. Sin embargo, prepararse en forma más diligente antes de asumir el cargo puede contribuir a poner las cosas a su favor.

Un recurso incómodo pero valioso

Los 15 gerentes generales entrevistados tenían experiencias distintas con sus predecesores, la mayoría de los cuales se mantienen activos en la empresa como miembros del directorio. De acuerdo con sus sucesores al esta situación crea al stress que apoyo.

Un gerente nos contó que su predecesor "nunca estuvo en desacuerdo, frente al directorio, con lo que yo quería hacer. Sin embargo, era igualmente difícil. Yo estaba cambiando muchas de las cosas por las cuales él había trabajado duro para implementar. Sentía que tenía que evaluar con mucho más cuidado cada paso que daba". Otro dijo que su predecesor "se mantuvo en el directorio por años. Fue muy útil en algunos temas específicos, pero a un costo altísimo. Se debió haber retirado años antes". Aun cuando contar con los ex gerentes generales en la empresa puede ser incómodo, en muchos casos representan un recurso no aprovechado. Entre los gerentes contratados desde fuera de la compañía muy pocos invirtieron tiempo conversando con ellos.

Aun cuando el ex gerente esté molesto con el directorio que lo removió, se preocupa lo suficiente por la compañía como para estar dispuestos a conversar con su sucesor, pero generalmente no le piden ayuda.

Su nivel de conocimiento es invaluable y muchos de sus consejos pueden ser inesperados. "El tiempo más valioso que pasé con mi predecesor fue revisando la lista de reportes y actividades que él solía usar para monitorear el progreso y salud de la compañía", scomentó un gerente contratado de manera externa a la empresa. "él me enseñó un par de maneras de chequear rápidamente el estado de cosas que yo ni siquiera había pensado. También me ayudó a reconocer algunos de sus puntos ciegos", incluyendo su poca capacidad de anticipar el problema que lo llevó a perder el cargo. "Ese fue el primer reporte mensual que mandé a hacer", aseguró.

Este artículo fue originalmente publicado en The McKinsey Quarterly -- 2005 Número 3, y puede ser encontrado en el sitio Web de la publicación

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Kevin Coyne es un Director de la oficina de McKinsey

en Atlanta y Bobby Rao es un Socio de la oficina de

Silicon Valley.