Steven S. Smith, Chief Technology Officer del banco estadounidense Wells Fargo Financial, implementó en su compañía una aplicación business process management (gestión de procesos de la empresa) el año pasado. Nada nuevo, pero, vale la pena tener en cuenta cómo lo hizo: “No fui a ver a nuestro CEO divisional y le dije ‘vamos a invertir en esta herramienta´. En cambio, trajimos la tecnología y trabajamos con el gerente de área en un tema específico. Así, fue el gerente el que le presentó la novedad al CEO divisional. Le dijo: ‘Mire los beneficios de esta nueva tecnología´. Toda la gente de IT estaba en la sala, con grandes sonrisas. No tuvieron que decir ni una palabra , explicó Smith.
Cuando la parte directamente ligada al negocio de una organización tiene buenas cosas que decir sobre una nueva tecnología, eso quiere decir que algo inusual está ocurriendo y, para muchas compañías, ese algo es la business process management (BPM, por su sigla en inglés). Se trata de una metodología apuntalada por una tecnología que está teniendo mucho éxito.
Accenture, la mayor consultora del mundo, ya tiene un director global de BPM: Jim Adamczyk, quien la describe como una tendencia: “es algo que está dando vueltas desde hace mucho; lo que ha cambiado es la convergencia entre la necesidad de la empresa de contar con ingeniería de procesos y la evolución de la tecnología, que permite que se construyan sistemas lo suficientemente flexibles como para responder a esa necesidad .
En un nuevo libro (*) Kiran Garimella, Michael Lees y Bruce Williams, de Software AG, también con presencia en la Argentina, la consultora europea, dicen que BPM representa la culminación de toda la experiencia colectiva, el pensamiento y el desarrollo profesional en gestión de negocios en las últimas décadas. “Pone al cliente primero. Está focalizado en el negocio y permite a la gente de todos los rincones de la empresa ser más exitosa. Une a personas y sistemas. BPM es el lugar de encuentro de todas las metas nobles y las mejores estrategias , dicen los autores.
Parece demasiado bueno para ser verdad. Por eso, atrajo a consultoras y compañías como Pegasystems, Savvion y Lombadi, por un lado, y a gigantes como Oracle e IBM, por el otro.
Es fácil comprender por qué Adamczyk se preocupa. “Temo que esto tenga demasiada publicidad y se transforme en una más en la infinita serie de balas de plata que supuestamente van a solucionar todos los problemas. Pero, en el fondo, estamos tratando de alinear lo que la empresa necesita con lo que la IT puede entender y construir , dijo el directivo de Accenture.
¿Qué impulsa la generalizada adopción de BPM? Ram Menon, titular de Marketing de la pure play vendor, Tibco, sostiene que la creciente complejidad empresarial es la causa principal. “En esencia, se trata de agilidad, eficiencia y productividad. Las compañías están siempre muy presionadas para hacer más trabajo con menos recursos. La necesidad de cumplir con las normas es otro factor. Normativas como la directiva Markets in Financial Instruments (MFID), de la Unión Europea, y la Sarbanes-Oxley, en Estados Unidos, tienen una dimensión de procesamiento significativa. Casi todos los sectores tienen una lista de requisitos de este tipo y, si se la usa adecuadamente, la BPM ayuda a las empresas a agilizar procesos, reducir tiempos de ciclos y lograr que las cosas se hagan más rápido. Esto le deja a los empleados tiempo libre para concentrarse en otras áreas donde pueden agregar valor real .
BPM provee las herramientas que permiten a las organizaciones examinar, analizar y mejorar sus procesos, considerando proceso a todo lo que transforma recursos y materiales en productos o servicios. Esta transformación es el elixir mágico de la empresa, lo que hace que funcione. Y cuanto más efectiva sea esa transformación, más éxito se tiene en la creación de valor , dicen los autores del libro.
Según su foco, el software BPM brinda el apuntalamiento tecnológico que facilita la comunicación y movilidad de datos de una aplicación a otra. Recién en los últimos años el software es lo suficientemente maduro como para ser usado de manera segura para este propósito. Tiene tres fases principales: análisis del proceso, diseño del proceso, automatización del mismo y supervisión de la actividad empresaria, que provee el feedback para nuevas mejoras.
Dos ejemplos de BPM en acción
Los hospitales de University College London (UCLH) son siete grandes clínicas en el centro de la capital británica que tratan anualmente cientos de miles de pacientes, externos e internados, en una asombrosa cantidad de especialidades. Los objetivos del gobierno demandan que no deben pasar más de 18 semanas entre la primera derivación médica y el comienzo del tratamiento. James Thomas, director de IT del UCLH, sabía que los métodos manuales existentes para seguir la trayectoria de los pacientes no iban a ser suficientes y quería introducir tecnología capaz de hacerlo a través de las excepciones. Sólo si se produce una falla -si falta el informe de un análisis de laboratorio, por ejemplo-, surge una advertencia. El sistema del UCLH envía un mail al individuo responsable, para alertarlo.
Con el asesoramiento de la consultora Logica CMG, Thomas usó software BMP de Lombardi para trazar la vía de atención para cada especialidad y descubrió, al hacerlo, que si dividía el proceso en tercios, el primero y el último eran idénticos, mientras el tercio del medio cambiaba según la especialidad. Se implementó software del tipo business activity monitoring (BAM) para supervisar el progreso del paciente a lo largo de esa vía de atención. “Resulta un policía increíblemente bueno , dice Thomas.
En Wells Fargo Financial, a Smith le preocupaba que demandara demasiado tiempo completar ciertos procesos; el que usó para poner a prueba el software BPM fue el proceso de las respuestas que el banco le daba a los clientes que pedían un préstamo. “El tema específico fue cómo seguir el rastro de las respuestas que el empleado le daba a un cliente después de que la entidad tomara una decisión sobre su pedido de crédito. Y, si el cliente no tomaba el préstamo aunque estuviera aprobado, determinar cuál era la razón , explica Smith. Seguir manualmente el rastro del proceso habría demandado la contratación de 20 empleados en todo Estados Unidos.
Se tardó cuatro meses en instalar el software -Smith le echa la culpa de la demora a la resistencia de su equipo a utilizar métodos de desarrollo ágiles en lugar de las probadas técnicas en cascada- pero el resultado fue que se automatizó el proceso para toda América del Norte usando a tres de los cuatro empleados que tenían. Smith señaló que es importante elegir el software BPM más apropiado y aconsejó pedirle a las firmas vendedoras que los traigan a la empresa y las interfaces con los sistemas existentes.
Empezar de a poco
Estos dos ejemplos demuestran importantes principios del uso del BPM. En primer lugar, la necesidad de empezar de a poco. Un único proceso, como en el caso de la vía de atención al paciente de Thomas o el acuerdo de préstamo de Smith, basta para probar el concepto. En segundo lugar, la necesidad de convencer a la gente que deberá usar el sistema. Thomas, por ejemplo, insistió en que el personal de los hospitales no tendría que usar nuevas técnicas o realizar entrenamiento extra para sacar el máximo provecho del sistema.
Rod Favaron, CEO de Lombardi, dijo que las compañías tendrán tres tipos de beneficios con el BPM adecuadamente desplegado: eficiencia, efectividad y agilidad. “En una era de Service Oriented Architecture y on demand market messages, la agilidad es un concepto que se entiende bien. En el mundo de la gestión de procesos, es esencial la capacidad de cambiar rápidamente. En promedio, los clientes cambian sus procesos clave entre cuatro y siete veces al año. Y las normas del Gobierno también pueden obligar a cambiarlos. BPM provee la plataforma que necesitan para poder cambiar los procesos más rápido y de una manera más controlada , agrega Favaron.
*BPM Basics for Dummies, de Kiran Garimella, Michael Lees y Bruce Williams, Wiley Publishing. Software AG Special Edition
Traducción: Graciela Rey