Balanced Scorecard: Una herramienta para lograr la tan preciada ejecución de la estrategia

Uno de los grandes déficits históricos en el mundo corporativo pasa por la estrategia y varios de sus aspectos vinculados. Dificultades en su correcta planificación, serios inconvenientes a la hora de su implementación, diversos problemas relacionados con su eficiente comunicación y consecuentes falencias en el compromiso de los empleados con el plan son algunos de ellos, por citar sólo cuatro que sobresalen de una larga lista. Y a pesar de que el paso del tiempo ha ido curando algunas de estas heridas, aún hoy en día el inadecuado manejo de ciertas cuestiones emparentadas con la estrategia es un defecto recurrente y difícil de erradicar en las compañías de todo el planeta, inclusive en las más importantes.

Con la intención de contrarrestar algunos de estos males, a principios de la década pasada ganó la escena una técnica que le saltó las barreras del anonimato bajo el nombre de Balanced Scorecard (BS). Básicamente, esta herramienta ayuda a las empresas a poner en acción su estrategia, además de hacer las veces de elemento de medición para mostrar cuándo una firma y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos en esta materia. El método posibilita a una corporación calificar sus actividades de acuerdo a su propia visión, permitiendo sus administradores contar con una amplia mirada sobre las prestaciones del negocio.

Su surgimiento se dio de manera casi inesperada. En función de un pedido de Analog Devecies Inc., una empresa americana de componentes electrónicos, Robert Kaplan y David Norton presentaron en febrero de 1992 su “concepto de cuadro de mando integral (CMI o Balanced Scorecard), en el primer número de aquel año de la revista Harvard Business Review, siempre con la base puesta en el trabajo realizado para aquella organización.

Allí, los autores planteaban que el CMI ó BS es un sistema de administración (un management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbraban evaluar la marcha de una empresa. Tal vez uno de los capítulos del libro “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard Business School Press, 1996) es el que ofrezca una definición más clara: “El BS es una herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro , sostenía en una de sus partes la publicación, que en otra agregaba que “usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales e interdepartamentales, e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas .

“El BS es un sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más bien que en gerenciar la última línea, para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio , finalizaba.

Las cuatro perspectivas

Dejando de lado el posible costado marketinero que persigan aquellas líneas, de alguna manera expresan en forma bastante clara los alcances y competencias de esta herramienta. Ahora bien, ahondando en las mencionadas categorías, el BS sugiere que se vea a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada. En el caso de la óptica del cliente, el interrogante debe ser “¿cómo nos ven los clientes? , mientras que en lo referido a la interna del negocio, el eje pasa por saber “¿en qué debemos sobresalir? . Las otras dos preguntas son “¿podemos continuar mejorando y creando valor? (innovación y aprendizaje) y “¿cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? , para la óptica financiera.

Pero más allá de los motes de “revolucionario que recibió el sistema, su verdadero aporte no se vio acompañado -al menos por ahora- de un cambio radical en los resultados que exhiben las firmas en los temas relacionados, a escala mundial. Apenas dos meses atrás, El Cronista tuvo la posibilidad de entrevistar en forma exclusiva a David Norton, uno de los creadores de este método, que pasó por la Argentina en el marco del Balanced Scorecard Summit, realizado en Buenos Aires.

En este encuentro, el especialista estadounidense reconoció que más allá del aporte que realizó el BS, todavía la mayoría de las empresa sigue fallando en la implementación de sus estrategias. “A principios de los ‘90 había muy poca conciencia sobre el tema de la gestión estratégica y nueve de cada diez corporaciones fallaban en la ejecución. No podían describir la estrategia, menos aún ponerla sobre un papel y por supuesto que tampoco les era posible medirla. Y si bien el BS vino a ocupar ese lugar y produjo un cambio positivo, han pasado ya 15 años pero aún hoy continúan produciéndose enormes fallas en todo lo relacionado con la estrategia , sostuvo en su diálogo con este diario.

Y dio pruebas concisas: las corporaciones no tienen buenas vías para describirla y por ello no pueden dirigir algo que -precisamente- no pueden describir y tampoco saben cómo comunicar la forma en que debe funcionar. Así, el 95% de las organizaciones falla al comunicarle la estrategia a su plantilla (o directamente no se la comunica), el 85% de los equipos ejecutivos pasa menos de una hora al mes discutiendo las estrategias y el 60% no las conecta con los presupuestos, siempre según datos aportados por el propio Norton.

Para el final, y en la senda de resumir los posibles aportes del BS, bien vale mencionar seis ítems, según se jactan tanto sus creadores como así también lo han manifestado algunos de los hombres de negocios involucrados. Así, aseguran que sirve para formular una estrategia consistente y transparente; comunicarla a través de la organización; coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas; conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria; identificar y coordinar las iniciativas estratégicas; y medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.