Domingo  08 de Noviembre de 2020

Contexto de crisis, urgencias, cambios y el capital humano

En los contextos críticos como el actual, existen necesidades de adaptar estructuras de costos según las expectativas del negocio, y el capital humano es una variable de revisión.

Contexto de crisis, urgencias, cambios y el capital humano

El valor de una organización está dado por un sinnúmero de factores (capital invertido, marca, inserción en el mercado, y un largo etcétera), donde uno de ellos es lo que en la jerga se lo denomina como "capital humano", concepto éste al que lo podemos definir como "El conjunto de conocimientos, educación, capacitación, habilidades y pericia de los trabajadores de una empresa" (1).

Según el tipo de negocio, los procesos, las tecnologías utilizadas, la cultura organizacional, entre otras cuestiones la relevancia de este capital humano podrá ser más o menos importante, pero siempre es una cuestión que hace al valor de la organización. Ahora bien, en contextos críticos como el actual, donde la necesidad de adecuar la estructura de costos a los presupuestos y expectativas de negocio, y también a las urgencias, el capital humano pasa a ser una variable de revisión. En este comentario nos proponemos a señalar una serie de aspectos que las organizaciones no debieran soslayar ante esta disyuntiva.

En contextos como los actuales no existe manual al respecto para adoptar decisiones. Mientras la empresa no esté evaluando un cierre de las actividades, se debe prever contextos, fijar objetivos, desarrollar estrategias para su alcance, planificar acciones y en función de ello determinar las necesidades de personal en el mediano plazo. Cada organización tiene su propia realidad. En este último aspecto deberá determinar estrategias para que la dotación se ajuste a su necesidad.

La planificación en materia de personal consiste entonces en establecer las necesidades "cuali-cuantitativas" de cada uno de los puestos de trabajo requeridos. El puesto de trabajo lo entendemos como una "Delimitación de misiones, funciones y responsabilidades relativamente acotadas y definidas dentro del proceso de la organización, las que serán asignadas al personal que ésta contrate y que requiere de ciertas habilidades para su efectivo ejercicio"(2). Si la empresa tiene una dotación superior a tal necesidad, es su deber social desarrollar una gestión en la materia que asegure la sustentabilidad de la organización y su viabilidad. Contar con más personal que el que se estima requerir, no es una opción propia de "un buen hombre de negocios", ya que su misión primordial es responder a las necesidades funcionales de la empresa.

Reestructuración con visión de futuro

No deja de ser una cuestión que plantea una disyuntiva ética de la empresa, más aún en contextos recesivos, qué al determinarse las posiciones requeridas a futuro se entienda quéesas posiciones, que fueran necesarias hasta el momento previo a la crisis, dejen de ser necesarias, en el contexto que se prevé y planifica en adelante. Un puesto menos puede traer aparejado entonces un nuevo desempleado, y bien sabemos que ello es angustiante.

El comportamiento socialmente responsable entendemos que indica que se deben respetar los derechos de los trabajadores en materia de extinción, dar un tratamiento humano pero, respondiendo también a las necesidades de la organización a las que cada empresario se debe. Compatibilizar estos dos aspectos con criterios éticos y funcionales consideramos que es la pauta esencial. Bien sabemos que suprimir un puesto de trabajo no es fácil, que antes de extinguir un contrato de trabajo, se procura hacer muchas otras acciones previamente, y tal extinción es la última opción. Por otro lado, en esta situación de reducción de puestos de trabajo, se apela a la extinción de contratos de trabajo cuyas antigüedades son bajas, lo que obedece a una cuestión de costos indemnizatorios, solución que no siempre es la más apropiada en materia de capital humano.

Cada uno sabe lo que le aprieta el zapato. Lo que hoy no se necesita por las demandas actuales derivadas de una situación de crisis, bien pueden ser necesidades de mañana y en materia de trabajadores, su reposición no es una cuestión que con un breve proceso de búsqueda, selección e inducción de personal se solucione. En efecto, luego de las crisis 2001/2002, las empresas que debieron recomponer sus dotaciones con el capital humano requerido les llevo años.

Tampoco se resuelve solo la recomposición del capital humano con acciones formales en materia de capacitación. El capital humano, como aspecto que hace al valor de la empresa, se constituye con años de gestión, de fomento de la cultura pretendida, del desarrollo organizacional y de los objetivos que se proponen. Como en el deporte un equipo no es la suma de individualidades, y su conformación requiere de tiempo y trabajo. Por esto, resolver las urgencias de hoy puede representar necesidades de un futuro a mediano plazo. En este sentido cada posición, cada perfil, cada trabajador con su potencial, deben considerarse balanceando las necesidades presentes y las futuras, y también teniendo en cuentas las posibilidades materiales.

El actual contexto exige cambios, no solo para asegurar una mejor competitividad, sino, en muchos casos para dar oportunidades de supervivencia. Cada uno de los procesos, productos, puestos de trabajos, estándares de calidad, tecnologías, etcétera, debe ser puesto en un sistema de revisión, crisis, cambio y adaptación. También se replantean los objetivos organizacionales y en función de ellos se fijan estrategias para su logro.

Cambio con criterio ético

Si se pretende subsistir, muchas veces el cambio es la diferencia entre el cierre y la continuación de las actividades. Lamentablemente determinadas posiciones y contratos de trabajo deben extinguirse, y los puestos deben ser redefinidos en cuanto a sus cometidos y a sus requerimientos (competencias).

Pero en la medida que la necesidades futuras requieran personal con el cual actualmente se cuenta, en la medida que la circunstancias lo permitan se recomienda mantenerlos ya que a futuro se reciente el capital humano cuya reconstrucción es compleja y demanda un tiempo costoso y gestión no menor como hemos indicado. Más allá de la situación actual, de economías que suelen ser menos abiertas que antes, la globalización impacta más que nunca en el mundo del trabajo como jamás lo habíamos transitado. Eficiencia, productividad, calidad, vocación de servicios son valores que se imponen no solo como cultura, sino también como necesidad.

Lo que a una empresa le permitió llegar hasta hoy, no necesariamente le asegure su futuro. Se debe tener en cuenta que todas las personas hacen y deben ser parte sustancial de los cambios que se requieren llevar a la práctica. Esto hace que el contexto actual sea impredecible pero a la vez desafiante. Entre los tantos aspectos a redefinir sin duda, encontramos a la estructura de la organización, lo que comprende cargos, responsabilidades, misiones y funciones. La nueva estructura no deja de ser un soporte estratégico prioritario. La tarea suele ser desgastante, compleja y resistida, por lo que la comunicación efectiva, el liderazgo, la credibilidad de los dirigentes, y la claridad de objetivos son aspectos trascendentales.

Pero no por esto los valores quedan a un lado, sino que por el contrario son un eje rector de la gestión que la complementa. Así es que en materia laboral se debe, subordinado a los objetivos previstos, a las previsiones a futuro y a la planificación empresarial, determinar los requerimientos de personal a corto, mediano y largo plazo; realizar gestiones para compatibilizar las dotaciones a esas necesidades; prever las competencias necesarias en función de cada puesto, desarrollar programas de atracción y retención para éstos, e implementar acciones formativas y todo ello en el marco de valores y respeto de los derechos de cada trabajador. En una palabra atender las urgencias de hoy pero pensando y actuando en función de las necesidades de mañana, en el marco de los valores socialmente aceptados y teniendo en cuenta que en este sentido la principal responsabilidad es la viabilidad y sustentabilidad de la empresa.

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(1) Gary Dressler,"Administración de Recursos Humanos", Prenice Hall, México, 2009, página 11

(2) Schiel – Orozco, "Gestión de Personal", Aplicación Tributaria S.A., Buenos Aires, 2019, página 139

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Eduardo O. Schiel, es Lic. en Relaciones Laborales – Abogado (UNLZ) y Néstor R. Orozco es Lic. en Relaciones Laborales (UNLZ), ambos docentes de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora en la carrera de Relaciones Laborales. Consultores de empresa y cámaras empresariales y autores de Libros sobre Gestión de Personal, Remuneraciones y Derecho del Trabajo.

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