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LEAN Management: se buscan valientes

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FACUNDO GONZÁLEZ

Director Taho Consulting, Programa JAME (Japanese Management Experience) y Post Grado Diplomatura LEAN (ITBA)

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Steve Jobs

Steve Jobs

¿Valientes? Sí, valientes, aquellas personas que actúan con valor y determinación ante situaciones arriesgadas o difíciles. Definida la cuestión, comienza nuestra búsqueda.

Leonardo da Vinci, Nostradamus, Marie Curie, Charles Darwin, Louis Pasteur, Julio Verne, Thomas Edison, John Nash, Albert Einstein, Sigmund Freud, Nikola Tesla, RayBradbury y Steve Jobs, grandes genios y visionarios de la historia -si bien se han destacado en ámbitos muy diversos- tienen algo en común: desafiaron el statu quo y se atrevieron a ir un paso más allá, aunque su audacia les haya valido ser tildados de locos, e incluso de herejes. Es decir, han sido valientes.

La tendencia a rechazar lo desconocido es una arraigada característica de la humanidad.

En la antigüedad, el paradigma científico estaba protagonizado por la teoría geocéntrica; o sea, por la creencia de que el Sol y el resto de los planetas giraban alrededor de la Tierra. Eso representaba que la Tierra era el centro del universo. Nadie cuestionaba ni ponía en duda esta forma de pensar. Tanto ha sido así, que todas las hipótesis acerca del universo se desarrollaban partiendo de estos supuestos hasta que Galileo Galilei, con la ayuda del telescopio -que él mismo inventó-, derribó esta teoría consagrando la veracidad de la heliocéntrica (que ya había sido descripta muchos siglos atrás por Aristarco de Samos). Este hecho produjo uno de los más importantes cambios de paradigma que ha experimentado la especie humana. No obstante, la Inquisición enjuició a Galileo, obligándolo a abjurar de sus ideas y, como “premio”, se le conmutó una prisión perpetua por un arresto domiciliario de por vida.

Ahora bien, dado que nuestro objetivo es que la búsqueda de valientes sea exitosa, por un rato dejemos de hablar de genios, locos o visionarios. Hablemos de innovadores.

Everett Rogers define a la innovación como "una idea, práctica u objeto que es percibido por un individuo como nuevo". De esta forma si un individuo percibe la idea como nueva, dentro de esta teoría esa idea es una innovación.

Rogers manifiesta que el 2,5% de la sociedad está compuesto por los “innovadores”. Es decir, emprendedores que se animan a cuestionar el orden establecido, proponiendo nuevos y mejores productos y servicios a los consumidores. Son personas que desafían al resto a pensar y a ver el mundo de forma diferente.

A este grupo lo siguen los llamados “primeros seguidores”, que representan al 13,5% de la población. Se caracterizan por apreciar y reconocer las ventajas inherentes a las nuevas ofertas, ideas, procesos o tecnologías creadas y están dispuestos a aceptar sus imperfecciones porque saben del gran potencial que disponen. A ellos también se los considera “innovadores”.

Luego aparece la “mayoría precoz”, conformada por el 34% de la población. Son aquellos que han corroborado que “eso”se trata de algo útil y beneficioso, incorporando estas novedades en sus vidas.

Para ese entonces la“innovación” se ha hecho conocida y en ocasiones se “pone de moda”, generando que empiece a ser adoptada por la “mayoría tardía”, constituida por otro 34%. Pero ya no se percibe como una “novedad”.

Finalmente, en el 16% restante se encuentran los “rezagados”, quienes empiezan a emplear las nuevas ideas, herramientas o tecnologías cuando el resto del mundo lo hace.

Pero, ¿qué es la innovación desde el punto de vista de las organizaciones? Innovación implica generar y crear valor para los clientes, dar rentabilidad a la empresa y producir satisfacción en los empleados.

A partir de esta definición, es notable seguir observando –sobre todo en Occidente, y particularmente en Latinoamérica- cómo la mayoría de las empresas (sean estas industriales o de servicios) continúan utilizando modelos de gestión tradicionales, los cuales -de manera reiterada y sostenida- se muestran altamente ineficaces para afrontar retos actuales y futuros.

Algunos datos:

  • Producen a gran escala con el fin de reducir los gastos, lo que implica la exigencia de vender el producto.
  • Procesos y plazos de entrega largos.
  • Falta de visibilidad de los problemas.
  • Elevado tiempo de respuesta al cliente, ya que al producir en gran escala se demora mucho en cada operación.
  • Variedad de productos restringida.
  • Empleados que no son consultados sobre aspectos de mejora.

¡Lo más sorprendente es que lo saben y desean que todo eso cambie… pero sin cambiar!

El cambio no es un nuevo packaging, un plan de incentivos, mejores sueldos ni novedosas campañas promocionales y acciones de fidelización y captación de clientes.

¿Es posible hacer algo realmente nuevo simplemente mejorando lo existente? El cambio requiere actuar con valor y determinación ante situaciones arriesgadas o difíciles. Salir del statu quo. Romper las reglas de lo conocido. Tener ideas. Innovar. Ser valiente.

En este contexto, es clave e indispensable introducirnos en el modelo de gestión japonés, al que en occidente conocemos como LEAN Management.

LEAN Management es considerado un factor clave para la creación de procesos de excelencia dentro de las organizaciones. En términos de negocios,es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor a los clientes, utilizando para ello la menor cantidad de recursos necesarios, logrando que los negocios sean más productivos y competitivos, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Su filosofía está fuertemente apalancada por la mejora continua (KAIZEN, en japonés).

Indicadores y resultados exitosos de este modelo de gestión:

  • Redujo el tiempo de entrega.
  • Mejoró la calidad.
  • Propuso la utilización eficiente de equipos.
  • Disminuyó los desperdicios de espacio, de material y de tiempo.
  • Fomentó la producción por venta en lugar de la sobreproducción.
  • Optimizó el transporte y los movimientos.
  • Redujo los costos de producción y de inventarios.
  • Estandarizó los procesos.
  • Aseguró el flujo regular sin interrupciones.
  • Identificó e hizo visible los errores, los problemas y la resolución de los mismos.
  • Comprendió la necesidad de la transmisión horizontal de la información.
  • Fomentó el trabajo en equipo y asignó a las personas una relevancia muy superior al sistema tradicional. Se valora su iniciativa y los superiores llevan a cabo más bien un papel de guías en vez de mandos de poder.
  • Se centró en el pensamiento a largo plazo.
  • Las organizaciones se encuentran en constante aprendizaje, y deben ser capaces de adaptarse a los cambios y sobrevivir como organizaciones productivas.
  • Creó una cultura de “parar” para resolver los problemas y asegurar la calidad.
  • Entendió que el desarrollo del capital humano es de fundamental importancia para la dirección de la compañía. Las organizaciones precisan “construir” personas, no sólo productos o servicios.
  • El análisis profundo, la reflexión y la transferencia de los aprendizajes obtenidos son centrales para la mejora continua y la estandarización de las mejores prácticas.
  • Incrementó la eficiencia, haciendo lo mismo más rápido o más económico, sustentable, a través de mejores soluciones que las actuales, o siendo disruptivas, transformando soluciones complicadas en simples, accesibles y alcanzables.

El dato más importante y contundente es que LEAN Management se convirtió en un modelo de gestión innovador porque genera y crea valor para los clientes, proporciona rentabilidad a la empresa y produce satisfacción en los empleados.

Estableciendo una analogía con lo postulado por Everett Rogers, las empresas y organizaciones Argentinas y Latinoamericanas con deseos y convicciones de implementar LEAN Management tienen una gran oportunidad. Única, extraordinaria. Porque quienes tomen la decisión de hacerlo todavía estarían dentro del grupo de los “innovadores”.

No hay que ser loco, genio o visionario para implementar LEAN Management; se trata de ser valiente y, entonces, lejos de abjurar, los “premios” tendrán el valor de su verdadero significado.

Premio: reconocimiento público que obtiene una persona por la excelencia de una actividad, obra o cualidad suya.

Finalmente, permítanme contarles una anécdota personal. Cuando desde nuestra consultora lanzamos el Programa JAME (Japanese Management Experience) nos dijeron que estábamos locos. En ese instante, nos dimos cuenta que habíamos tomado la decisión correcta. Ni genios ni locos ni visionarios. Valientes. JAME se ha transformado en un programa de trascendencia internacional. ¡Bienvenidos a LEAN Management: se buscan valientes!

“Un hombre con una idea nueva es un loco hasta que la idea triunfa” (Mark Twain)

“La dificultad no reside en las nuevas ideas, sino en escapar de las viejas” (John Keynes)

“Las que conducen y arrastran al mundo no son las máquinas, sino las ideas.” (Victor Hugo)

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