"Tenemos que cambiar la cultura empresarial: ya no podemos seguir cazando en el zoológico"

Gonzalo Tanoira (54 años) es un hombre de fe. No sólo por su espiritualidad, que -autodefinido "servidor de la Virgen de Salta"- se refleja en la ambientación de su casa de General Pacheco. También, por su convicción de que la Argentina cambiará. Sexta generación empresaria -nieto de la cineasta María Luisa Bemberg, es descendiente directo de Otto Bemberg, el fundador de la Cervecería y Maltería Quilmes- y ex presidente de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresas (ACDE), da testimonio con obras: titular de San Miguel, su familia (Miguens-Bemberg) conforma con los Otero Monsegur el grupo de control que inyectó US$ 44 millones de los US$ 65 millones que la citrícola levantó en la ampliación de capital que hizo el mes pasado. "¿Por qué? Primero, porque creemos en la Argentina. En el largo plazo, realmente, creemos en el país", explica Tanoira, en su charla con APERTURA. -¿Por qué hicieron el follow-on en este momento? -Desde hace mucho tiempo, venimos apoyando a San Miguel como una compañía argentina, con operaciones afuera pero que cuelgan de un holding argentino. Que no es el caso de muchas otras compañías, que tienen la holding afuera. San Miguel es una compañía argentina, que cotiza en la Bolsa argentina. Y nosotros suscribimos acciones en pesos en la Argentina. Esa es la principal razón. -¿Y, desde el negocio, qué otra motivación hay? -Venimos de pasar un período muy difícil. El precio del limón viene cayendo desde hace muchísimos años por una sobreproducción global. Hicimos un cambio de estrategia, que económicamente es muy viable. -¿Cuál? -Hace un tiempo, descubrimos que, por la localización de la Argentina, y por las mayores condiciones fitosanitarias que nos piden en los países de destino, se hace cada vez más difícil exportar fruta fresca. Los costos de logística están subiendo, entonces, el valor por tonelada transportada también tiene que subir. Vemos, además, que las plantaciones del Hemisferio Norte cubren cada vez más meses del año. Son variedades que, en vez de producir durante cinco o seis meses, se producen durante ocho. Nos dejan una ventana cada vez más chica. Eso nos llevó a tomar una decisión muy difícil. -¿Qué decisión? -No hacer más fruta fresca y que todo sean ingredientes naturales, que son los derivados del limón: aceites, jugo y cáscara. Para eso, reconvertimos la compañía y abrimos una planta en Uruguay y otra en Sudáfrica, porque los clientes están necesitados de diversificar el origen de dónde abastecerse. Nos llevó un par de años hacer el plan, ejecutarlo, firmar los contratos a largo plazo con los clientes, que necesitaban estabilidad en los precios de sus ingredientes. Armamos el modelo, todo el esquema, y estamos en un proceso de bajar la deuda. Porque, por toda esta crisis, la deuda nos quedó fuera de rango para lo que a nosotros nos gusta tener en la compañía. -¿Por eso vendieron los activos de fruta fresca en Perú y Sudáfrica? -Vendimos esas dos subsidiarias, bajamos parte de la deuda y, ahora, estamos rehaciendo la operación en Sudáfrica en base a contratos con growers. Cerramos acuerdos de suministro por 25 años. También, por el mismo tiempo, uno de arrendamiento de la planta y, con nuestros clientes, los de abastecimiento de los ingredientes que producimos. Eso conforma una compañía que tiene mucha menos volatilidad, que tiene mucha más certeza de sobre sus cashflows. Nos pareció que era importante que nosotros, como accionistas, acompañáramos el proceso no sólo saliendo a convencer a otros, sino también poniendo dinero nuestro, de nuestro bolsillo, en esta nueva San Miguel. -¿En qué medida la coyuntura argentina influyó en los tiempos de ese proceso? -La Argentina, desde hace mucho tiempo, castiga a sus exportaciones. No es nada bueno hablar sobre las retenciones, hablar sobre el dólar oficial, cuando uno tiene que adaptarse a los costos que suben por el dólar contado con liqui o blue. La verdad, es un milagro que las exportaciones argentinas puedan competir contra las de otros países. Los otros países reciben el valor real del dólar y no tienen retenciones. Nosotros las tuvimos durante mucho tiempo y, obviamente, eso nos juega en contra. Aun así, seguimos creyendo en el potencial de la Argentina. -¿Por qué? -La Argentina, en procesamiento de limón, ya tiene un volumen, una escala, que la hace competitiva. No es suficiente con ser competitivo en los mercados con la producción de uno, sino que uno también debe tener escala para competir. La Argentina, hoy, produce el 60% del jugo y del aceite de limón del mundo. Es una escala muy relevante a nivel internacional. No es así con la fruta fresca. Ya habíamos perdido mucha relevancia contra otros países que son más competitivos. A eso me refiero cuando digo que la Argentina maltrató a su sector exportador: le abrió la puerta a otros países, que trataron mejor a sus exportadores. Que les dieron mejores condiciones, que no pusieron tantas trabas desde el punto de vista regulatorio, desde el punto de vista laboral. Y eso hizo que muchos países crecieran y nos suplantaran en los rubros que están relacionados con la agroindustria. -¿La industrialización de limón es un nicho donde eso, todavía, no pasa? -Por ahora, eso no está pasando en el rubro de ingredientes naturales. La Argentina tiene que tomar conciencia de que no sólo tiene que ser el granero del mundo, produciendo alimentos para 400 millones de personas, sino que los tiene que producir competitivamente. Si dejamos de ser competitivos, no importan las condiciones climáticas que tengamos, vamos a producir alimentos que no le vamos a poder vender a nadie. ¿Por qué? Porque nos vamos a quedar afuera de los mercados. No podemos seguir cargándole al sector agroindustrial una mochila de impuestos, regulaciones y trabas, porque nos vamos a quedar con un superávit de alimentos y con un déficit dólares, al no poder exportar esos alimentos. Creo que la Argentina ha entendido eso. -¿Lo dice por el resultado de las elecciones presidenciales? -El presidente Milei ha puesto el foco en que el sector privado tiene que colocar sus exportaciones a un precio competitivo. Y está embarcado en una lucha por lograr esa mayor competitividad pero de una manera sustentable. Muchos, en el sector exportador, dicen que necesitan un dólar más barato. Esa es su solución. Es una falacia, no lleva a ningún lado. Sabemos que, a una devaluación, en dos o tres meses, se la come la inflación. Y quedamos en el mismo lugar del que partimos. -¿Cuál es la solución, entonces? -Las eficiencias o los mercados se tienen que ganar a través de eficiencias reales de productividad. Eso se logra bajando las trabas, bajando las regulaciones, bajando el costo laboral, bajando el costo de hacer negocios, el de logística, siendo cada vez más eficientes. Bajando la tasa de interés a la cual nos endeudamos, teniendo una moneda estable... Haciendo las cosas difíciles. Obviamente, si fuera tan fácil competir como devaluar la moneda, todos los países estarían constantemente devaluando sus monedas para competir mejor. Los países que, realmente, han sido exitosos son los que ganan las competitividades difíciles, que son enfocarnos en tener un costo más competitivo que nuestros competidores de otros países. -¿El timing financiero para hacer el follow-on fue bueno? -Obviamente, el proyecto tiene su cadencia. Había dos plantas construyéndose al mismo tiempo. También estamos invirtiendo en la Argentina para adaptar nuestra capacidad al nuevo proyecto. No podíamos especular con cuál era el mejor momento en el mercado para decir: "Ahora, la Argentina está en el momento para emitir acciones". Aun así, creemos que el timing no fue malo. -¿Por qué? -Si comparamos con hace dos años, ahora, la Argentina está captando atención internacional. El Presidente Milei está hablando en varios foros. Está, realmente, comunicando la visión de un nuevo país. Hay inversores que están prestando atención. Por ahí, todavía no es el boom de inversiones extranjeras. Pero está habiendo cierto interés. -Con la ampliación de capital, el socio de San Miguel en Sudáfrica puso US$ 13 millones y entró como nuevo accionista de San Miguel Global. ¿Cuál fue la razón? -El acompañamiento de nuestro socio en Sudáfrica, Stephen Dondolo, fue muy importante para nosotros. Él ya había creído en el proyecto allá, en la construcción de la planta, y aportó para ayudarnos con eso. Cuando escuchó lo que estábamos haciendo a nivel global, desde la Argentina, también quiso ser parte de eso. Implicó, para él, traer los dólares, cambiarlos y suscribir acciones en pesos. Con la volatilidad que eso tiene. Muestra el apoyo de alguien que está muy cercano a la compañía, entiende los números y ve que esto es un proyecto realmente muy interesante. Es una soleada -muy soleada- y fresca -muy fresca- mañana de mayo. A esa altura de la charla, a contrarreloj contra una videoconferencia que Tanoira tiene agendada ese jueves. Un par de semanas antes, había volado a Bariloche exclusivamente para escuchar la ponencia de Javier Milei en el Foro Llao Llao. En la foto de familia que el Presidente se sacó en ese paraíso patagónico con los empresarios, Tanoira salió sonriente; uno de los cuatro -con Eduardo Elsztain (IRSA), Martín Migoya y Guibert Englebienne (cofundadores de Globant)- que conformaron el primer círculo alrededor del Libertario. Una foto -literalmente- de la cercanía ideológica y personal que "Talo", como lo llaman en comunidad de negocios, tiene con el León. -Mencionó varias veces a Milei. Hubo alguna declaración suya, en la que dijo que a la sociedad no le queda otra que a Milei le vaya bien. ¿Qué cree que propone en términos de cambio: sólo un programa económico o algo más profundo? -Javier Milei pudo identificar el hartazgo de la sociedad con los últimos 100 años. Pudo decir lo que mucha gente tenía adentro, del hartazgo de la sociedad por ser mal manejada. Eso hizo eclosión y él está proponiendo algo muchísimo más amplio que un plan económico. Está proponiendo un cambio de 180 grados de la sociedad en su conjunto. Eso implica no sólo cambiar el modelo económico. Significa, también, purgar el sistema político. El sistema político está teniendo que adaptarse a una nueva realidad, con la que nunca ha convivido. Pero, también, le implica a la sociedad un cambio de cabeza. Y, sobre todo, a los empresarios. -¿Qué cambio significa para los empresarios? -Los empresarios tenemos que entender que se terminó lo de esconder y barrer debajo de la alfombra cualquier ineficiencia con la inflación. Que el precio cubra cualquier problema que tengamos adentro de nuestras líneas. Primero, tenemos que competir. Tenemos que competir internamente entre nosotros y animarnos a hacerlo con el mundo exterior. Si nosotros, los exportadores, podemos salir a competir por el mercado de jugo de limón de los Estados Unidos contra productores de los demás países, ¿por qué un industrial argentino que opera acá, en la Argentina, para el mercado local, no puede hacerlo? -¿Qué razón encuentra? -Tenemos que sacarnos de la cabeza esa preconcepción, de que la Argentina no puede competir. Siempre hay alguna excusa: "hay que proteger el trabajo argentino"; "el que abre las fronteras es un vendepatria". Bueno... Tenemos que competir. Es como que pensáramos en ganar el Mundial de fútbol jugando sólo la liga local. Lo que nos hace fuerte es salir a competir. Que vengan equipos de afuera, jueguen contra nuestros jugadores, los hagan mejores y saldremos a jugar los mundiales afuera y, eventualmente, ganarlos. Hoy en día, no existe más una compañía que sea sólo el mercado local. No puede existir. Tiene que ser una empresa dispuesta y en condiciones de competir contra los extranjeros cuando vienen al país. Y que eso la haga una mejor compañía para salir a ganarse el mundo. Nosotros somos 45 millones de habitantes. En el mundo, hay 6000 millones. ¿Por qué una compañía argentina no puede aspirar a que su idea, su producto, su servicio, sea global? Hoy en día, con las redes, con todo lo que está pasando en tecnología, con la Inteligencia Artificial, tenemos que aspirar a eso. -Históricamente, la mayoría de los empresarios argentinos vieron al mundo como una amenaza, no un mercado. -Tenemos que cambiar la cultura empresarial para abocarnos a ese nuevo paradigma. Ya no podemos seguir cazando en el zoológico. Que te cierren las barreras porque no querés competir contra las importaciones es tan arcaico como el político que pretende seguir haciendo la misma política de prebendas y corrupción. Se tiene que ir. -¿Le parece que esta visión esté ganando en el empresariado? -No, no creo que esté ganando. Tenemos un gran camino por delante para digerir esta nueva realidad que nos toca como empresarios. Aceptarla entre nosotros. Está mal vista. Uno habla de abrir las importaciones y muchos empresarios, no necesariamente aquellos beneficiados por las barreras pero culturalmente están de acuerdo, dicen: "No. ¿Cómo vas a abrir y amenazar al trabajo argentino?". Es como decir: "¿Cómo se va a arriesgar el seleccionado de fútbol a perder un partido contra Holanda en tierra argentina?". Y... Si no perdés el primero, después no tenés un segundo para ir progresando. Perderás el primero, empatarás el segundo y, probablemente, ganes el tercero. -Como si la Selección se hubiese ido de Qatar después de perder con Arabia Saudita. -Claro. Es como decir: "Che, abandonamos acá". No. Y este cambio cultural que, sobre todo, está dando el Presidente Milei es un llamado de atención a la sociedad entera para cambiar ese modelo mental. Porque, muchas veces, la sociedad, inconscientemente, avala ese modelo: vivir con lo nuestro; que el Estado nos proteja. El Estado paternalista que lo puede todo. Estos últimos cuatro años demostraron que el Estado está quebrado. Genuinamente quebrado: no le prestan, no tiene plata interna, no tiene reservas, no tiene moneda. La única manera de financiarlo era imprimiendo dinero. -Esa visión no está ganando entre los empresarios. Sin embargo, Milei tuvo fuertes apoyos públicos de varios y muy importantes. -Milei está haciendo realidad los cambios que, durante mucho tiempo, muchos de nosotros pedimos. Veníamos pidiendo una mochila de impuestos más liviana. Veníamos pidiendo un gasto público cercano al 25 por ciento del PBI y no del 50, como es ahora. Entonces, es difícil no apoyarlo. Pero, para apoyarlo, hay que apoyarlo en todo. Que no sea: "Bajen impuestos, reestructuren el estado, echen gente y, después, la mía está". O: "No me toquen lo mío; seguí con esta barrera, manteneme la quinta porque tengo que seguir produciendo acá y quedarme jugando en el mercado local". No. Vos también tenés que hacer tu propia transformación. Tenés que poner el hombro. También tenés que hacer un esfuerzo compartido. -¿Cómo? -Salir de esto va a implicar que le esfuerzo lo tiene que hacer toda la sociedad. No sólo los empleados públicos. No sólo los trabajadores, que están sufriendo. No sólo la clase media. También, las empresas. Y nosotros, los empresarios, tenemos que poner el hombro. Poner el hombro implica hacer aportes: poner plata en nuestras sociedades; capitalizarlas como hicimos en San Miguel. Y, también, implica empezar a hacer los números finos, para ver cómo soy más competitivo. Por ahí, tengo que bajar los dividendos un par de años hasta que la compañía se capitalice. En San Miguel, hace cinco años que no cobramos dividendos. Porque no estamos mirando los resultados de este año, sino la empresa de los próximos 25. Todos los empresarios, cada uno en su sector, tenemos que mirar qué podemos hacer distinto: cómo podemos competir mejor, cómo podemos generar más trabajo en la Argentina. -Que el ejecutivo más importante deje de ser el CFO y pase a ser el COO. -Exacto. Durante mucho tiempo, el CFO fue el más importante porque hacía la bicicleta. En el nuevo país, eso se termina. Vamos a suponer que Milei es exitoso. Vamos a tener una moneda -el peso, el dólar o una competencia; no sé cuál será el moldelo macro final- estable. No me cabe duda de que la meta de Milei es tener estabilidad. Para eso, está parado arriba de la caja. Entonces, vamos a tener estabilidad y, en la estabilidad, muchas veces, es más difícil ganar dinero. No está la plata fácil de la bicicleta. Ahora sí hay que ver mis costos y tratar de hacer una compañía eficiente. La Argentina tiene recursos súper abundantes, que otros países necesitan importar. Pero tenemos que ver cómo hacen las empresas de afuera: qué máquinas usan, importarlas, traerlas a una tasa de interés competitiva... -Para eso, hay que tener acceso a los mercados. -Para que nos abran las exportaciones, tenemos que abrir las importaciones. Nadie nos va a dar tratados de libre comercio si seguimos con barreras proteccionistas. Llegó la hora de adaptarse a las cosas que hace el mundo para progresar. Javier lo tiene más claro que nadie. Él está viendo cómo son los países que progresaron, qué fue lo que hicieron. Y, por primera vez, vemos a un gobierno que tiene, realmente, la capacidad de hacerlo. Que tiene la voluntad política y las metas muy claras. -¿Qué analiza del Gobierno? -Milei tuvo que agarrar un escenario dificilísimo. Por suerte, pudo estabilizarlo, con un equipo primera categoría. Recién ahora, puede abocarse a lo realmente importante: la Ley Bases y que el decreto quede funcionando. Porque las mejoras no vendrán de la macro coyuntural, de cuánto estará el dólar, sino de las mejoras realmente productivas que puedan generar sus próximas propuestas. Él tiene un programa que va mucho más allá de estas leyes. -Las famosas 3000 reformas. -Sí. En cuatro años, el país que tendremos va a ser tan, pero tan distinto, del que recibió Milei que no vamos a poder creer que vivimos en el mismo. La sociedad tiene que acompañar. Pero no políticamente, yendo a la plaza. Lo tiene que bancar internamente: ver cuáles son los cambios culturales que debe desterrar para tener una nueva cabeza, que pueda acompañar a ese nuevo país. -¿En qué lo sorprendió Milei como presidente? -Conocí a Javier al principio de la campaña. Me cautivaron sus ideas. Me sorprendió que pueda sostener tanta presión sin doblarse. Mucha gente elige distintos argumentos para ir en contra suyo. Y él sigue incólume. Tiene una fuerza interior que lo ilumina; no sé si son las Fuerzas del Cielo... (se ríe) Pero soy una persona de fe y creo mucho en la parte trascendental del mandato de Javier. Tiene una carga espiritual muy grande. Ve esto como una misión. Creo que esa parte trascendental, espiritual, le da la fuerza para mantenerse en el camión que tiene trazado. No va a dejarse torcer el brazo por presiones. Tiene un camino muy claro y lo va a cumplir. Como el camino de la salvación que llevó a la tierra Prometida. Quiere llegar a un lugar que, a muchos argentinos de hoy, nos cuesta ver. Pero es responsabilidad de todos nosotros identificar qué tenemos que hacer para que todos lleguemos. -¿Qué cree que, todavía, le falta aprender? -Ha aprendido mucho y tiene que seguir haciéndolo en el manejo político. El arte de lo posible. En ese camino, tiene que ir convenciendo y aglutinando a mucha gente que tiene otra visión. Y, por la democracia, obviamente, tiene sus poderes de decisión y sus lugares en el Congreso. Él necesita tener un poco más de cintura para convencer. Tiene claro el norte. Pero, también, debe saber que hay que darle tiempo a las distintas partes del país para que lo vayan entendiendo y sean parte de ese cambio. -Si de Bianchi se decía que tenía "el celular de Dios", de usted se dice que es de los empresarios con diálogo más directo con el Presidente. -Tampoco es que hablamos tanto. Javier me cae muy bien. Es una gran persona, además de un gran economista. Me acerqué en lo que puedo darle una mano. Nos conocimos como parte del equipo de Emilio Ocampo que trabajaba en el proyecto de dolarización. Desde la campaña, lo vengo ayudando, modestamente, en lo que pueda. Que no es mucho. Siempre le dije que no quiero cargos ni funciones en el Gobierno, así que sabe que todos mis comentarios no apuntan a tener un sueldo de la política. Aporto lo que puedo porque creo que la causa vale la pena. -Milei es una persona religiosa. Usted también. ¿Hablan de eso? ¿O sólo de economía? -No. Me encantaría tener ese tipo de charlas con él. Todavía no se dieron. Pero creo que compartimos alguna visión sobre el tema. Hemos intercambiado un par de WhatsApps. Una vez, le acerqué una lectura, el Libro de la Sabiduría del Rey Salomón, que me ayudó mucho personalmente. Se lo mandé porque realmente pensaba que él tenía que cultivar esa sabiduría para discernir como lo hizo el Rey Salomón. Me respondió que sí, que lo tenía muy presente. Cada tanto lo cita. Pero me encantaría tener una charla un poco más espiritual que la conversación clásica, económica. -Mencionó su involucramiento con el proyecto de dolarización. ¿Por qué? -La dolarización me parece un muy buen mecanismo para que la Argentina no vuelva a cometer excesos de populismo. La mejor manera de blindar la estabilidad macro es no emitir moneda. Muchos países lo hicieron y les funcionó muy bien. Obviamente obliga a hacer los deberes. Obliga a ganar competitividad real, que es bajar los costos. Y no por la manera fácil, que es devaluar la moneda. -¿Se puede? -Si están los dólares o no... Es un tema que el mercado dirá. Los técnicos trabajarán. Javier tiene un buenísimo equipo y sigue estando ahí, como opción. Obviamente, no se podía hacer antes de todas estas reformas que están empujando. Eventualmente, es una de las cartas que tienen en el mazo. Ellos verán si es viable o no; lo dejo a los expertos. Yo, personalmente, creo que es viable. Y, si la Argentina cuenta con una estabilidad tal que los inversores puedan estar convencidos de que no serán engañados cada vez que traigan dólares para invertir y compren pesos, esto va a ser un boom. La Argentina se va a tapar de inversores interesados en generar mano de obra. Sé que hay muchos economistas que no lo creen. El tiempo dirá si fue la carta que Javier jugó o no la pudo jugar. Yo, personalmente, apoyo la dolarización. -¿Qué dicen hoy sus inversores de la Argentina? -Están muy atentos. La dolarización sería muy importante en la reconstrucción de confianza. Hoy en día, sería pedirle un imposible pedirle a un inversor que venga a traer sus dólares si no sabe cuándo los podrá recuperar. -¿Cuál es la sensación? ¿"Ahora sí, Argentina" o "Otra vez, Argentina..."? -Creo que esta vez se va a dar. Creo en este programa. Los inversores de afuera quieren ver más. La Ley Bases, por ejemplo. ¿Qué pretenden de los empresarios que inviertan, si el propio Congreso está en contra de la transformación del país? Todo el mundo sabe que hay que ir hacia allá. Que hay que bajar el tamaño del Estado. Pero va y viene, va y viene, por intereses políticos. Después, preguntan por qué los inversores no traen dinero. Y bueno... si no sancionás las leyes que hay que sancionar, ¿cómo querés que el inversor traiga plata? Antes de mirar a los inversores, empecemos por hacer las cosas nosotros. Recién cuando hayamos hecho una cantidad de reformas podremos darnos vuelta y decir: "¿Alguien trae plata?". "Esperanza". Es la palabra que resume la visión de Tanoira. La que tuvo, y mantuvo, durante su presidencia de ACDE. Designación que, confesó, no esperaba y, además de ser su primera experiencia protagónica a nivel dirigencial, aceptó en diciembre de 2019. Su gestión estuvo signada por dos desafíos: la pandemia y el paso de Alberto Fernández por la Casa Rosada, con las tribulaciones económicas y morales que signaron esos años. "Esperanza" es, también, una palabra que resume su historia familiar. Tanoira es hijo de María Luisa Miguens, hija de la cineasta María Luisa Bemberg, una de cuyas películas más elogiadas, "Camila", cumplió en estos días 40 años. En otras palabras, "Talo" desciende de Otto Peter Bemberg, fundador de la Cervecería y Maltería Quilmes. De hecho, Otto Eduardo -nieto del patriarca; bisabuelo de Tanoira- es uno de sus tres referentes. Los otros, Enrique Shaw -el empresario argentino que está en proceso de canonización- y su padre: Gonzalo Tanoira, histórico jugador y entrenador de polo, fallecido en 2004 mientras presidía la Asociación Argentina (AAP) del deporte de reyes. "El caballero del taco y la bocha", lo definió el diario La Nación en su obituario. Tenía 60 años. -¿Qué le dejó la presidencia de ACDE? -Fue muy inesperada. Yo no estaba en el consejo directivo ni había participado demasiado en las comisiones. Era socio pero no estaba en la mesa chica. Así que, cuando me lo propusieron, en diciembre de 2019, lo pensé mucho. Lo charlé mucho con mi mujer. Acepté porque creo que ACDE tiene un potencial enorme. Hay una necesidad espiritual adentro del empresariado y, por ahí, ACDE la canaliza. También encarna esa necesidad de cambio, de que los empresarios que están más alejados de lo espiritual puedan volver a ella y entender su rol no sólo para generar ganancias, sino como empresario a los ojos de la sociedad. El impacto que tienen sus empresas en modificar la vida de muchísimos trabajadores. Eso no estaba tan presente en muchas compañías. Me pareció que era una buena oportunidad para aportar mi granito de arena. -Le tocó un período complejo. -Fue una presidencia muy difícil. Mi primera reunión con el consejo fue la primera reunión por Zoom que tuve en mi vida. Pasamos por toda la pandemia y lo que vino después: la crisis (una de las recurrentes crisis), la guerra... Me hizo ver a una enorme cantidad de empresarios que están muy preocupados por ese tema espiritual. -¿Eso hizo que la entidad asumiera un protagonismo mayor al que había tenido antes? -Le imprimí a ACDE una presencia en los medios un poquito más fuerte de la que había tenido hasta ese momento. La realidad lo ameritaba. Eran tan graves las cosas que estaban pasando con la pandemia, con la cuarentena, con las vacunas, con el ataque a la Justicia, la modificación del juicio a la Corte Suprema... ACDE alzó la voz. Porque, además de propiciar la espiritualidad entre los empresarios, tiene una meta muy importante: la defensa del sector privado. Enrique Shaw, que fue el creador de ACDE, siempre levantaba dos banderas: que necesitábamos un empresario más humano pero, también, un sector privado más fuerte. Un sector privado que, realmente, sea el que tome las riendas del desarrollo del país. Nosotros tomamos esos dos lineamientos para alzar la voz y defenderlos cada vez que alguna de las dos cosas no resultaba. -¿Qué dejó la pandemia en los empresarios? -El valor de la solidaridad quedó demostrado en el extremo cuando fue la iniciativa de Seamos Uno, de la cual ACDE fue parte. Fue impresionante y lo comparo con cómo reaccionaría la sociedad argentina si, algún día, tuviéramos un cataclismo. Una guerra, un tsunami, una bomba atómica. Pienso que los países que han pasado por esos traumas, como la Segunda Guerra en Europa o Hiroshima en Japón, esas cosas son realmente cuando se ve si las sociedades se unen o se separan. Seamos Uno fue la demostración de que, cuando la Argentina pasa por esos grandes males, esos grandes problemas, tiende a juntarse, tiende a unirse. Es un país solidario por naturaleza. No importa que sean empresarios o no empresarios. Los que más tienen ayudan a los que están sufriendo. Eso quedó demostrado ahí y en muchas otras cosas más. Como la actitud de los médicos, la actitud de los maestros... Muchísimas cosas que demostraron que, si nuestro país tiene que pasar por grandes cataclismos, tiene una red de contención muy fuerte que lo va ayudar a salir adelante. -¿Y en términos de cambios internos, del ‘empresario-persona'? -Hay una visión más de conjunto. El valor que nosotros creamos -para nuestras compañías, nuestros accionistas y los mercados, que nos evalúan- está dado por el valor que tienen las acciones de nuestras compañías. Y eso está compuesto, principalmente, por dos cosas: el cashflow y el múltiplo por el que se multiplica ese cashflow. Ese múltiplo está asociado al país en donde uno opera, la tasa de interés que tiene... A muchísimos factores que no están relacionados sólo con la compañía, sino con el entorno en el que opera. Eso está llevando a muchos ejecutivos a dedicarle tiempo al entorno: el país, la comunidad... Porque saben que una de las maneras de mejorar su propio valor es mejorando el múltiplo. Las empresas que sólo mejoran el cashflow están perdiéndose una parte muy importante de apoyo a su empresa. A eso le llamo la "responsabilidad política" del empresario. No es que el empresario se meta a hacer política. Es que la empresa se involucre en el quehacer político para lograr que el múltiplo de todas las compañías argentinas suba. Porque es una manera, también, de estar trabajando para su empresa. -¿Ese es su motor interno? Usted, tranquilamente, podría estar viviendo de rentas en Europa... -Totalmente. En mi familia, siempre decimos que hay dos perfiles: los empresarios y los artistas. Ha habido pintores, músicos... Tengo un hijo director de cine y una hija escenógrafa. Somos una familia cortada por dos tijeras. A los que nos cortaron con la tijera empresaria, nos pusieron una responsabilidad muy fuerte: mantener el legado de una manera determinada de hacer las cosas. -¿Cuál es esa manera? Creemos que los empresarios, primero, son un sector que está mal visto por la sociedad. Que está muy vinculado a casos de corrupción; muy vinculado a explotaciones indebidas. Creo que hay un espacio muy grande para cambiar esa visión. A los empresarios que hacen las cosas bien, al final, les termina yendo bien. Hay algo de trascendencia: si hacés las cosas bien, y no tomás atajos, realmente, podés lograr tus metas en la vida. En ese sentido, tengo tres grandes ejemplos en la vida, a quienes sigo. -¿Quiénes? Uno es mi padre. Me inculcó todo lo que soy. Pero, también, dos referentes. Uno es mi bisabuelo Otto Bemberg. Y el otro, Enrique Shaw. Son mis tres guías. Trato de tener siempre presente qué hubieran hecho ellos en cada situación. -A un padre, uno lo admira, trata de seguir sus pasos. Y lo tiene muy presente para la vida, en general. Distinto es con alguien a quien personalmente no conoció. ¿En qué se referencia usted con su bisabuelo, por ejemplo? -Fue un gigante, un pionero empresario, que siempre defendió con uñas y dientes la actividad privada. Realmente, tuvo un impacto muy grande en la Argentina de principios de siglo. Generó muchísimo trabajo para muchísima gente. Sufrió la explotación de todos sus activos por parte de Perón. En su momento, se tuvo que ir a Francia, exiliado. Años después, nos restituyeron Quilmes. Hubo una devolución de muchísimos activos aunque muchos otros nunca fueron restituidos a la familia. Me imagino lo que debe haber sido para Otto haber vivido ese momento. Después de haberle dedicado su vida al país, de repente, quedarse sin nada. La presión, la tristeza, que debe haber sentido para irse de país y, después, la alegría de haber vuelto. Murió acá, en 1985. Muchas veces, lo tomo como ejemplo de la importancia de contar con empresarios sólidos, que hagan la cosa bien en la Argentina. -¿Y en Shaw? -En todo lo que es el buen trato con la gente que trabaja. Tratar de que los empleados de uno progresen. No que, simplemente, sean empleados toda la vida. Sino que, de a poco, se puedan comprar su auto, su casa... Porque esa es la base de la sociedad. Es la trascendencia que vemos en nuestra familia. Tenemos un rol que cumplir. Yo, por mi naturaleza, no podría quedarme sentado, relajado, cobrando dividendos. Tengo una misión en la vida, que está relacionada con la empresa y cómo esa empresa puede mejorar al país. (La versión original de esta nota se publicó en la edición número 366 de la revista Apertura, correspondiente a junio de 2024)

"Tenemos que cambiar la cultura empresarial: ya no podemos seguir cazando en el zoológico"

Heredero de la Casa Bemberg, Gonzalo Tanoira lidera San Miguel, la citrícola en la que su familia y los Otero Monsegur inyectaron US$ 44 millones. Devaluación, dolarización y todas las definiciones de uno de los hombres de negocios más cercanos a Javier Milei

Juan Manuel Compte

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