El secreto del ejecutivo que juntó u$s 1200 millones contrarreloj para cerrar el ‘deal’ de 2025

El 22 de febrero de 2025 no fue una fecha más para Gabriel Blasi. CFO de Telecom desde 2017 -“viaje”, lo define, que pensó que sería de sólo dos años y van ocho-, recibió en su celular uno de esos mensajes que no se pueden ignorar. "Por favor, dénme un waiver de cinco horas“, pidió. Estaba frente al altar de la iglesia: se estaba por casar el menor de sus hijos. "Por suerte, me lo dieron“, sonríe, sabiendo que esa comprensión del otro lado salvó sus casi 40 años de matrimonio. Pero, aficionado a la navegación a vela "más o menos con seriedad“, dice, desde hace unas tres décadas, sabe que, por más carta que uno tenga planeada, si el viento sopla, o cambia, no queda otra que moverse para aprovecharlo y no perder el rumbo. Sobre todo, si se trataba de algo como esto: el punto cúlmine de un proceso vertiginoso que se había activado a fines de enero, apenas, unas pocas semanas antes en ese verano para recordar. Menos de 48 horas después de ese mensaje, el lunes 24, Telecom anunció la compra de los activos de Telefónica en la Argentina. Una operación que, además de por sus alcances económicos -y, también, políticos-, fue relevante por su magnitud financiera. Un ticket de US$ 1250 millones, financiados primero con acquisition finance de US$ 1170 millones, otorgado por BBVA, Deutsche Bank, Santander e ICBC, y, a su vez, cubierto luego por dos emisiones internacionales: de US$ 800 millones una y US$ 200 millones la otra. Transacciones que, junto a la gestión para sostener el flujo anual de capex -US$ 2000 millones este año, compra de Telefónica incluida- le valieron el mes pasado a TECO la distinción con el galardón Telecom Financing of the Year de los Project & Infraestructure Finance Awards de LatinFinance. Y, a Blasi, el premio como CFO del Año que otorgan APERTURA y El Cronista, en conjunto con el Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas (IAEF). Broche de oro para una travesía que comenzó hace 40 años en la banca (Citibank, Lloyd’s, Río), siguió por el mundo corporativo -el grupo Perez Companc; Carrefour, donde hizo la fusión con Norte y Tía; IRSA, Cresud y Alto Palermo- y que, a fin de año, espera, amarrará en el plácido puerto el retiro, desde el cual espera salir "a pescar, navegar y entretenernos con alguna cosa, seguramente, porque esto es difícil de dejar“. ¿Cómo fue tener que financiar la compra de los activos de Telefónica? La operación tuvo una característica muy particular: se resolvió en muy poco tiempo. Si bien hacía mucho que Telecom miraba a la compañía, había un conocimiento muy profundo, obviamente, por ser un competidor: uno tiene que conocer a sus competidores, sobre todo, en una industria tan competitiva como esta. Eso hizo que hubiera una serie de pasos que no eran tan complejos de cumplir una vez tomada la decisión. Pero la decisión de haber puesto US$ 1200 millones libres de todo gravamen, en 15 días, fue una situación inédita. ¿Cómo se logró? Fue fruto de un trabajo que veníamos haciendo hace mucho tiempo. Confluyeron muchas líneas de acción que permitieron cristalizar, en muy poco tiempo y de manera muy concentrada, la estrategia financiera que Telecom viene desarrollando desde hace años. Eso es lo que permitió, en un tiempo muy corto, poner esa cantidad de fondos con un préstamo de adquisición, dado por un sindicato de bancos, pero con una particularidad: no tuvo garantías ni condiciones gravosas, más que un step up de tasas, que es lo habitual en este mercado para cualquier lugar del mundo. Con lo cual, los aspectos salientes fueron la rapidez, la velocidad, el alcance del monto y que la operación no tenía garantías. ¿Qué fue lo primero que hizo cuando le dijeron: “Ya está. Hay que financiarlo”? Lo tomé como tomo todos los desafíos. En un país como la Argentina, y en una industria de capital intensivo como las telecomunicaciones, nosotros tenemos la obligación de tener, siempre, los “bolsillos abiertos”. Es decir, financiamiento disponible. Es una preocupación. Siempre. Telecom tiene financiamiento de los Estados Unidos, de Finlandia, de Canadá, de China. Es una realidad. Le dedicamos mucho tiempo y trabajo a eso. Es importante también el sponsorship de los accionistas, de los bancos, de tener equipos consustanciados con lo que hacemos. Por eso, los resultados son esos. ¿Por eso pudo juntar el dinero tan rápido? No estábamos en el proceso de inicio. Era una conversación que ya venía teniendo lugar y se había avanzado como hacemos habitualmente. En eso, la compañía tiene mucha disciplina, mucha gimnasia. Hace tiempo que está en todos los mercados. Eso es importante, especialmente, cuando las cosas están mal. Telecom lleva 30 años listada en el exterior. Eso da relación con muchos inversores de mucho nivel. Nos mantenemos cerca de ellos. Explicamos todo el tiempo lo que está sucediendo, para bien o para mal. El inversor lo valora. Y hay un segundo punto: el delivery de resultados. El de la compañía es bueno en el sentido de que hace lo que dice y pone un esfuerzo muy grande en brindarse al cliente. Obviamente, a la gente le queda cuando se corta Internet. Siempre tenés un 1% de problemas por alguna tormenta, porque alguien robó un pedazo de cable... Pero, en pandemia, el país estuvo 90 días en su casa y funcionó pura y exclusivamente por la inversión que se hizo en la red. De hecho, en ese momento, nosotros invertíamos mucho más fuerte en la red móvil. Pero gracias a la ingeniería de la compañía pudimos tolerar esa mucho mayor demanda. Eso habla mucho del delivery de la compañía. En la compra de Telefónica, al préstamo le siguieron dos colocaciones internacionales. ¿Por qué? Por sus características, por el step up de tasa a cuatro años, el acquisition financing tenía implícito un commitment de no dejarlo mucho tiempo. Es habitual en estas operaciones. Lo hicimos en un plazo muy corto, muy rápido. Ahí colocamos el bono, que tuvo una particularidad: lo hicimos en dos tandas. La segunda, por encima del valor de mercado. Fue la segunda mayor emisión de una compañía argentina. El hecho de haberla hecho en dos tandas generó ahorros importantes. Y los esquemas de bonos que usamos en las últimas emisiones fueron replicados después por el mercado para varias compañías argentinas. Eso tiene que ver con que, en el mercado de capitales, Telecom va para delante de manera muy importante: también emitimos en mercado local, participamos activamente, con emisiones no mensuales pero sí trimestrales. Estamos siempre en el mercado. Pensamos que hay que mantener esos bolsillos vivos. Por eso, trabajamos en la construcción de esos mercados. ¿Ya se pagó el préstamo? Ese préstamo se refinanció en US$ 1000 millones. Quedan algo menos de US$ 200 millones que están en manos de tenedores que los quieren mantener a largo plazo. Lo terminaremos de refinanciar con un manejo que irá en función de los costos y de la ventaja de tenerlo y de mantenerlo. Hay un punto a resaltar: Telecom es la única compañía argentina (porque Mercado Libre está domiciliada en Uruguay) que tiene covenant de investment grade en sus bonos. Significa que no tenemos restricciones de ningún tipo, salvo las habituales para un negocio que es en pesos y tiene deuda en dólares. ¿Cómo maneja ese descalce? Tengo una mirada bastante particular con lo que es el riesgo de cambio de la Argentina. Vengo del palo bancario. Estuve muchos años del otro lado del mostrador, en la mesa del Citi, del Río... Tengo mucha sensibilidad a cómo se mide esto ahí. Existe una mirada standard: cobrás pesos, debés dólares, tenés descalce cambiario. Cuando entrás en el detalle, no es así. ¿Por qué? ¿No te llama la atención que las 20 principales compañías del país tienen deuda en dólares? Es más barato. ¿Por qué? Hay un premio implícito. Para estar en pesos, tenés que pagar una tasa más alta. Los bancos son quienes tienen financiamiento largo en pesos. Cuando lo tienen, es porque te dan lo que levantaron en el mercado de capitales. Si el banco se va más largo, te presta su capital, que es la fuente de fondeo más cara que hay. Cuando ponés eso en la cuenta, la mirada de la deuda en dólares tiene otro color. ¿Pero no pega en el balance? El efecto del descalce en el balance para una compañía como Telecom, con la cantidad de inmuebles e infraestructura que tiene, su exposición real es infinitamente menor. Aplicando contabilidad por inflación, tenemos el flujo operativo calzado. Y parte de nuestro negocio genera dólares (o ajusta con dólares): el corporativo, del de Paraguay, el de Uruguay... Eso permite que la ecuación, a nivel operativo, esté hedgeada. Los flujos financieros que quedan descalzados se cubren con herramientas que te da el mercado. ¿Es el secreto de Telecom? El secreto está en que Telecom tiene deuda baja. A nivel internacional, la industria de telecomunicaciones tiene 4x ebitda. La nuestra es 2,2x o 2x, según el tipo de cambio. Es muy bajo para la industria. Cuando ponés todo junto, más una reserva de liquidez importante, tenés una compañía con mucha capacidad y cintura. En diciembre de 2023, por ejemplo, tuvimos un salto del dólar del 140 por ciento antes de cerrar el balance. La peor foto posible. Nuestro ratio de deuda se fue a 3,4. Seis meses después, volvió a debajo de 2,5. Tenemos mucha gimnasia en la administración y lo explicamos. Cada vez, nuestros inversores lo entienden mejor. Esa disciplina, en general, es lo que explica el desenganche que tienen las compañías argentinas con respecto al riesgo soberano. El mercado te da ese reconocimiento. Mencionó que la inversión hecha en redes fue lo que permitió que la empresa soportara bien la exponencial carga que hubo en pandemia. ¿Cómo fue la gestión financiera de ese momento? Durante los primeros 15 días de la pandemia, nuestra cobranza bajó a un tercio de lo que debía ser. Teníamos planes de contingencia. Hay que recordar que, durante tres meses, Telecom les regaló el servicio a 300.000 clientes. Eso tiene un correlato financiero importantísimo. Algo similar ocurrió ahora, con la tragedia de Bahía Blanca: les dimos el servicio a 90.000 clientes bonificado por 90 días. Todas esas medidas tienen un correlato financiero inmediato. Pero podemos hacerlo porque tenemos muy claro nuestro plan de acción. Cuando vino la devaluación del 140 por ciento, ya estábamos preparados para ese evento. En el primer semestre, Telecom tuvo una pérdida neta consolidada de $ 75.554 millones. Había sido una utilidad de casi $ 1,2 billones un año antes. ¿Qué pasó? Hay un punto. A este 30 de junio, tenés incorporado ya un trimestre de Telefónica. Es una situación particular. Telefónica es una compañía a la que Telecom rescató. Estaba invirtiendo 7 u 8 por ciento de su revenue. El standard de la industria es 15 y el de Telecom, 17. Estamos llevándola a ese nivel. Es una empresa que estaba hacía años en esa situación. Telecom, en cambio, llegó a invertir el 27 por ciento de sus revenues. En ese contexto, compramos una compañía con un ebitda declarado de US$ 250 millones. Ahora, ya está en US$ 460 millones. Eso ya de un primer indicio importante, sin que todavía haya ningún beneficio de la fusión porque opera como compañía separada. Pero su objetivo ya no es girar dólares sino dar beneficio a sus clientes. Nosotros, en cambio, tenemos un track record fortísimo: a nuestros accionistas les interesa invertir en el país y la permanencia acá de largo plazo. ¿Y Telecom dónde está? Está recogiendo los beneficios del esfuerzo que hizo la compañía, en su red y tecnología, para ser cada vez más eficiente en costos sin que todo se base en el aumento de precios. Eso ya se empieza a ver. Con una inflación del 200 por ciento anual, es muy difícil de ver. En este contexto, cuando la economía es más estable, podés empezar a recoger los frutos de invertir en el largo plazo. La compañía está en una situación en la que, lamentablemente, en el mercado argentino (el mercado de capitales en su conjunto), es difícil que se reconozca en el precio de la acción. Esa mejora se dará en el ebitda. ¿Cuál es el desafío? La liquidez de la acción. Debemos trabajar en ese desafío. El Grupo Galicia lo hizo y tuvo un efecto inmediato en su acción. Es para generar un mayor atractivo. Hay muchos inversores que intervendrían más activamente. Esperaremos un momento en el que la coyuntura sea la adecuada. Trabajaremos sobre eso. Hoy no es el momento. Este es el momento de recoger los momentos de esa inversión. La oportunidad llegará. En la medida que la Argentina mejore y pase esta volatilidad, la oportunidad es mayor. También tenemos la vocación de invertir en la región. ¿Cómo es gestionar el presente para llegar a ese escenario? Lidiar con la coyuntura es parte de la diaria de la compañía. Es lo habitual. Me gustaría tener más el desafío que sí es el que viene: el de un país sin inflación. Hay muchas facilidades que ocurren cuando tenés inflación del 100 por ciento anual. Cuando estás en un rango de 0 a 30 por ciento, vivís lo que le pasa a todos los países del mundo: no genera una dificultad particular; no te queda otra más que ser eficiente porque no podés enmascarar tus ineficiencias con aumentos de precios. Cuando estás entre 30 y 150 por ciento, aplicás aumentos de precios temporales; vas cada tres o dos meses. Es donde vivimos hoy. Y, cuando estás arriba del 150 por ciento anual, entrás en la mecánica de la híper: es más barato el colectivo que el taxi. ¿Qué significa eso? En uno pagás al inicio del viaje y en el otro, al final. ¿Cuál de los tres escenarios proyecta hoy? Las dificultades que vienen son por un contexto de inflación por debajo del 20 por ciento. Tenés que ser eficiente y poder vivir sin aumentar precios. Nuestra velocidad de incremento de precios ya bajó enormemente. Hemos invertido mucho para poder hacer eso. Pusimos mucho dinero en prepararnos para esta situación. Es parte de la inversión de la compañía. Quiero pensar en esos desafíos. A los de la volatilidad, ya los conocemos. Hasta los 30 años, no supe qué era vivir con inflación inferior a tres dígitos. Sí conocí el desafío de ser una compañía competitiva en un contexto de inestabilidad. Es el desafío más grande de la mayoría de los CFO de la Argentina. ¿Y, en su caso, específicamente en el área? Vamos a recibir una mención, producto del desarrollo en conjunto con un proveedor, para todo lo que esté basado en SAP, por hacer automatización de cash flow y presupuestación. El desafío que viene es aplicarle IA a eso. Estamos en una etapa de evangelización. En 1980, cuando estaba en la mesa de dinero del Citi, se trajo una Apple que era del tamaño de un lavarropas. Esto es lo mismo. La IA es una herramienta que hace que la gente pueda generar muchas cosas más útiles, más rápido, más eficiente y con otra mirada. Eso es lo más grande. ¿En qué, por ejemplo? Hoy ya estamos haciendo aplicaciones. Algunas muy obvias, otras no tanto. Telecom opera en 5000 jurisdicciones. Toda nuestra locación de facturas se hace con IA. ¿Qué tamaño tiene el área que lidera? En Telecom (Telefónica tiene su estructura por separado), tenemos un back office financiero compuesta de 20 personas en tesorería y otras 12 en finanzas. En general, todo lo que es planeamiento, control de gestión, tesorería, cuentas a pagar, por cobrar, toda esa estructura, más impuestos, no supera las 400 personas. Pero en lo que es puro financiero, sin la tesorería física, unas 20 personas. Y hacemos todo. Otra diferencia importante es que muchas compañías les dan la llave a los bancos. Nosotros no. Hacemos todo el trabajo de un banco de inversión. Elaboramos nuestro prospecto, definimos la estrategia. No he usado consultoría en los ocho años que estoy en Telecom. Somos un equipo muy acostumbrado a hacer los deberes. Se puso mucho trabajo no sólo en ser eficientes, sino en la mirada a futuro, en ir para adelante. Y el foco en el cuidado del cliente, que nuestro CEO (N.d.R.: Roberto Nobile) le transmite de manera apasionada a toda la compañía. (La versión original de esta nota se publicó en la edición número 382 de la revista Apertura, correspondiente a octubre de 2025)

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Juan Manuel Compte

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