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Dejaron atrás la significativa caída del 16 por ciento de 2024, pero las expectativas de una recuperación aún no se concretaron. Con diferencias por categoría y por canales, los actores del consumo masivo son uno de los que están sufriendo más las consecuencias de la postergada recuperación del poder adquisitivo de los argentinos. Con la palabra eficiencia como mantra, son cautelosos a la hora de planificar un 2026 que estará marcado por un evento que, si bien no les gusta dar presiones, mejora y mucho sus ventas: el Mundial de fútbol.
Cerraron un 2025 que había comenzado con expectativas renovadas pero que, tras el parate que trajo la incertidumbre del período eleccionario, cerró con un crecimiento solo del 2%, según la consultora NielsenIQ, en un contexto de desaceleración inflacionaria y cierta recomposición macroeconómica.
Con una recuperación ‘a dos velocidades’ con sectores de mayores ingresos consumiendo, mientras que otros continúan restringidos como rasgo distintivo, las marcas se tuvieron que adaptar a un nuevo escenario, donde la estrategia comercial y la competencia vuelven a estar en centro, aún más cuando la apertura de la Argentina al mundo significa no solo competir con etiquetas locales, sino con todo el mundo.
Pese a la desafiante situación, las empresas de consumo masivo siguen liderando el ránking de las 100 mejores en imagen en cantidad de compañías en el top 20, con una representación muy importante de ocho empresas de categorías diversas como alimentos, bebidas y cuidado personal y belleza, además, por supuesto, de e-commerce.
Un cambio estratégico
En el caso de Natura, la empresa de origen brasileño que se mantiene en el puesto 8 en el ránking general, la performance de 2025 específicamente en la Argentina estuvo muy relacionada con la fusión con Avon, firma que adquirió en 2019 por u$s 200 millones. Sin dar números por país, la compañía cerró 2025 con una expansión de margen importante, 130 puntos básicos de rentabilidad versus 2024.
“La Argentina y México fueron los últimos países donde se realizó la integración de ambas marcas, integración que se buscó para lograr eficiencia y, principalmente, para mejorar la experiencia de las consultoras al ofrecerles la capacidad de vender ambas marcas con un sistema de compra unificado. El objetivo era simplificar la actividad y expandir las ganancias de las consultoras”, detalla Christian Coone, el nuevo número uno de la operación local desde el 1° de abril. El ejecutivo con 15 años de compañía, además de reemplazar a Verónica Marcelo al frente de Argentina, suma bajo su liderazgo los negocios de Chile y Uruguay. Así, la compañía reformula su estructura regional con el objetivo de lograr mayor agilidad y unificar la toma de decisiones.
Como parte del proceso de simplificar su estructura operativa y enforcase en América latina, Natura vendió el año pasado Avon Internacional -incluye Europa, Asia y África- a Regent, un grupo estadounidense y Avon Centroamérica -Guatemala, Nicaragua, Honduras, Panamá, El Salvador y República Dominicana. Justamente, Coone fue el responsable de esta última operación.
“Mi objetivo en Centroamérica fue buscar palancas para detener la caída del negocio, función que terminó con la decisión de vender esa operación para enfocarnos en los países de la región donde estén presentes las dos marcas”, explicó.
En su primera entrevista desde que asumió en su nuevo cargo, el ejecutivo, que tiene una formación financiera y viene de liderar el mercado peruano al que en 2025 sumó Centroamérica -mercado donde solo estaba presente la marca Avon-, detalló los planes de la compañía, que en la Argentina tras la integración tiene más de 300.000 consultoras y, a la vez, aseguró que su llegada al mercado local no implica que necesitaba tener una mirada financiera.
El año pasado con la integración de las dos marcas, también se hizo en el mercado local el catch up del sistema para las consultoras que ahora ya tiene la posibilidad de vender dos marcas en una experiencia de compra unificada. “Con la posibilidad de vender otra marca, las consultoras pueden llegar a otros clientes y así mejorar sus ingresos”, resume Coone que tiene en su radar también la competencia con marcas que llegan al país. “La perfumería árabe -dice como ejemplo- nos desafía, pero ese es nuestro trabajo. Incluso nosotros también usamos ingredientes árabes. El mundo entero opera con competencia y nuestro diferencial como marca sustentable es claro. Somos los primero del mercado, según Euromonitor, los que tienen que estar asustados son los que llegan”.
Si bien el proceso en la Argentina terminó hace seis meses, la empresa ya tiene números, la productividad de la consultora -como llaman ellos a este indicador- creció un 20 por ciento para aquellas que venden las dos marcas. Sin embargo, Coone cree que ese aumento podría haber sido mayor con un consumo más normalizado. “Sin la presión de la inflación, el consumidor ya no busca stockearse o anticiparse a un aumento, eso, obviamente, cambia las reglas del juego”, señala el nuevo número uno. Esto se traduce en menos inversión en las consultoras del nivel más alto, aquellas que venden más.
“Cuidamos mucho que no haya overlapping entre las etiquetas y entrenamos a nuestras consultoras para que sepan a quien vender cada marca. Así Natura va un segmento más alto con un concepto de sustentabilidad, un producto regenerativo con una altísima calidad y Avon, que siendo pionera en el desarrollo de activo como el propinol que hoy tiene patentado, se adueñó del concepto de belleza más democrática y accesible”, compara el experto.
Con estos desafíos internos como externos que definieron la operación local en 2025, -“año de inversión estratégica”, Coone ve 2026 con ojos optimistas y van a buscar crecer nominalmente más que el mercado que en 2025 tuvo un crecimiento real de entre 3 y 4 puntos. “Estamos redoblando la apuesta en las consultoras para que profundicen su modelo de emprendedurismo. Vamos a obsesionarnos con nuestra red”, enfatiza.
A la vez continuarán con su estrategia omnicanal que, según explica, los otros canales sirven de vidriera para que se conozcan los productos y estos funciona como un espiral positivo para las consultoras. Así ya está en carpeta un plan de expansión para tiendas físicas con el objetivo de llegar a otras localidades más allá de Buenos Aires. “Más allá de posicionamiento de marca y tracción, nuestras tiendas son rentables, crecen y ganan conocimiento de clientes nuevos”, asegura Coone.
Pese al cambio de modelo económico, el ejecutivo asegura que no están cambiando su modelo de abastecimiento logístico que en los últimos años implicó un gran esfuerzo en desarrollo de producción local. “Hoy tenemos una fábrica en Moreno que es la de Avon y estamos cerca de monitorear su eficiencia. En cuento el volumen no nos acompañe tenemos hacer ajustes variables, pero vamos a seguir con más del 50% del abastecimiento local. Siempre estamos buscando alternativas de donde es más eficiente fabricar”, detalla el CEO y cuenta que desde Moreno van a empezar a fabricar para Chile.
Desde los desafíos regulatorios, Coone asegura que la reforma laboral traer formalización de algunos conceptos que estaban en gris, como cuáles la mejor remuneración que vas a tomar en una indemnización. “Hoy no modifica nuestra estrategia de remuneración, pero por supuesto lo que estamos monitoreando”, termina.
Romper el promedio
En el caso de Cervecería y Maltería Quilmes, la empresa -9na en el ránking de reputación entre líderes de opinión- también encaró una reorganización organizacional que, a su vez, implicó el cambio de liderazgo en la Argentina.
Desde octubre del año pasado, Pablo Panizza se hizo cargo no solo de la operación local, sino también de los negocios de otros cuatro países y “recalibró” la categoría, como el mismo define el trabajo que se hizo a fines del año pasado.
Es que Ab InBev decidió volver a un modelo que ya había tenido en la región. “Lo que hicimos fue, dos cosas, volver a crear una unidad de negocio más grande, que es Latinoamérica Sur y que incluye Argentina, Paraguay, Bolivia, Uruguay y Chile y, a la vez volvimos a traer al país el centro de esa unidad de negocios regional. Esta es una apuesta importante para la región y para el país. Nos vuelve mucho más relevante porque ganamos una escala para estar al tamaño de las top”, explica a APERTURA en la primera charla que tiene con un medio desde que volvió a la Argentina luego de vivir ocho años afuera.
El porqué de la decisión de la empresa es empezar a romper esas fronteras que hay, “a veces invisibles” -remarca Panizza-, entre países. “Sin fronteras podés ser más eficiente comercialmente”, asegura.
“En todos los países el consumidor actúa teniendo en cuenta dos tendencias muy similares: todos buscan opciones de cómo lograr mayor valor por unidad, maximizar su ecuación de plata por el valor que reciben. Y también todos buscan opciones de estilos de vida más balanceados y más activos”, señala el número uno que conoce bien el negocio.
El ejecutivo, además, asegura que este modelo levanta el nivel de talento. “Imagínate ahora el plan de carrera de una persona que entra en algunos países más chic. Abrimos caminos de carreras mucho más atractivos”.
Esta nueva estructura se comenzó a integrar a fines del año pasado y en la Argentina incluyó cambio en parte del liderazgo -se trajo a Luis Vives como vicepresidente comercial- y definir una estrategia hacia adelante en un sector que, en la Argentina está muy golpeado por la caída del consumo y que, en 2025, no logró recuperar lo perdido -un 20%, según consultoras de consumo- el año anterior.
A pesar de estos números, el flamante número uno de la región es claro sobre el tema: “Nada puede reemplazar a una categoría que crece. Si bien siempre buscamos eficiencia y hoy es muy importante, no estamos en un mood de resignar crecimiento por optimizar costos. Esa ecuación no va a funcionar”.
Panizza reconoce que el país vive algo más de estabilidad y eso hace que volvamos a tener las reglas de juego de cualquier país. “Volvemos a tener las prioridades que tiene los otros países de la región en este contexto: cómo, optimizamos nuestra cadena de valor, cómo acercarnos al consumidor, a la vez que el equipo de liderazgo puede tener más tiempo para desarrollador innovaciones y traer productos nuevos”, resume.
Al respecto, Panizza remarca dos puntos: por un lado, la competitividad de la empresa localmente en términos operativos y, por el otro, por la fortaleza de sus marcas. “Como compañía global, tenemos dos grandes ventajas. Una es tenemos marcas internacionales súper fuertes. De hecho, de las top 10 marcas globales, ocho son nuestras. Y algunas de esas están en la Argentina que se suman a las locales. No nos faltan opciones para el consumidor”, indica el número uno y suma la otra ventaja: “Si quisiéramos tenemos la posibilidad de traer cerveza de cualquier lugar del mundo. Tenemos cerveceras en China, en Europa, en Brasil. Entonces, si fuera conveniente importar lo podríamos hacer. Pero la realidad es que producimos acá y somos muy competitivos localmente”.
“Para abastecer Argentina, nadie mejor que Argentina”, resumen Panizza, quien además cuenta que ya empezaron exportar a la región, como ser algunas marcas puntuales a Bolivia y algo también a Uruguay más allá de la exportación de cebada que implica que una de cuatro cervezas del mundo se hace con cebada de la compañía.
Como representante de la nueva estructura, Panizza detalla también la nueva estrategia que se basa en lo que él llama “romper el promedio” de la categoría para ver dónde hay crecimiento.
“Cuando empezás a mirar más allá del promedio. No hacer el mismo camino, el mismo plan de los últimos años de forma automática. Cuando desgranás el promedio ves que hay segmentos que tienen crecimientos absolutos interesantes. Y ahí es donde tenemos que aprovechar la versatilidad de la categoría para adaptarnos rápido a la que el consumidor quiere. La gente tiene el nivel de conexión con la categoría que tuvo siempre. La categoría está pasando por los momentos de transición que está pasando el país en general y también la gente”, explica el ejecutivo.
El plan de Cervecería y Maltería Quilmes entonces estará enfocado en trabajar con los consumidores individuales y sus necesidades, salir del promedio. Incluso también en cuento a las regiones del país. “Tenemos que tener la flexibilidad para desarrollar y crecer donde el crecimiento argentino va a estar”, señala Panizza.
Así, la compañía busca hacer foco en propuesta para todos los bolsillos con propuestas de entrada, pero también con productos más premium. “Los países se mapean por su grado de maduración en cuanto al consumo de cerveza. Hay países en etapa inicial, que tienen una categoría más básica. En cambio, otros mercados como en Europa o Estados Unidos, que tienen niveles de maduración muy altos con productos más premium”, detalla el experto que, a la vez, ubica a la Argentina en proceso de maduración, pero más maduro que el promedio del mercado regional.
“Al ser una compañía global sabemos hacia dónde va el mundo y como son los tiempos de cada estadio. Y, si bien vemos en la Argentina una gran oportunidad en este sentido. Nuestro desafío es como hacemos para que el consumidor local acelere esa curva de maduración”, dice Panizza.
Esa maduración implica no solamente aumentar la cantidad de marcas, sino también los formatos de las mismas que hace que tengas una cerveza para cada ocasión de consumo.
De hecho, la empresa está lanzando en el país una marca muy fuerte en los Estados Unidos y en el mundo, Michelob Ultra conocida por ser una opción suave, con bajas calorías y tiene una versión sin gluten.
En cuanto a la recuperación del poder adquisitivo, Panizza dice “Nos enfocamos en lo que podemos controlar y tenemos paciencia y esperamos los procesos del país. Dentro de lo que podemos controlar qué podemos hacer: como dijimos no todos los segmentos son iguales, pero dentro del grupo de consumidores que tiene más presión de poder adquisitivo ofrecerle productos que se acerquen a su bolsillo y hoy tenemos una agenda bien activa en ese sentido como la cerveza retornable”.
Esto lo tenemos en cuenta especialmente en año de Mundial que aumenta considerablemente el consumo de cerveza.
Mas allá del poder adquisitivo, Quilmes también está haciendo doble click en tener productos para todos los estilos de vida. “Ahora lanzamos Corona Zero con pocas calorías y sin alcohol y ya nuestra propuesta es robusta para alguien que puede preferir tomar una cerveza al mediodía, aunque antes no lo hacía a esa hora. Entonces ampliamos las ocasiones de consumo. No nos podemos quedar presos de un contexto y tampoco de un promedio”, vuelve a recalcar el hoy líder de la región.
Un ejemplo de esto es el crecimiento a doble dígito de la cerveza sin alcohol. Aunque el segmento aún es pequeño -1,3% del mercado-, pero es “premium” -recalca Panizza- y crece a un ritmo cercano al 60% anual.
Justamente, Cervecería y Maltería Quilmes invirtió hace dos años u$s 3 millones en una planta desalcoholizadora mejorando la tecnología y apostando fuerte a esta categoría que según el ejecutivo amplía la categoría sin quitarle consumidores a la cerveza tradicional.
Con este plan definido, Panizza es cauto con respecto a las expectativas 2026 en cuento a crecimiento en volumen. “Tenemos más claro qué tenemos que hacer y que las cosas van a ir sucediendo y acompañando el proceso, pero aún no podemos saber cómo reaccionará el consumidor este año. El centro de nuestra estrategia para este año no es si crecemos tal o cual porcentaje. Sabemos que la categoría acompaña el crecimiento y sabemos que están buscando los consumidores y nuestro foco es adaptarnos a lo que ellos necesitan”, señala.
El Mundial de la retornabilidad
Leonardo García, recibe a APERTURA el mismo día que presentan la campaña local de cara al Mundial FIFA 2026 que, además, de la emotiva pieza publicitaria incluye promociones y experiencias. Unas semanas antes, en el Trophy Tour organizado por la compañía, la Copa del Mundo había visitado la Argentina con la participación de miles de personas que pasaron a conocerla.
Con ese espíritu, García asegura que 2025 fue un año bueno para Coca-Cola Argentina y que, a pesar de un consumo restringido, crecieron en volumen, en participación de mercado sin caída de la rentabilidad. Según números finales de NielsenIQ, el año pasado bebidas cerró 2,8 por ciento arriba con respecto a un 2024 muy difícil con caída de dos dígitos.
“Lo más importante es que continuamos liderando, algunas categorías con más desafíos que otras”, señala el número uno que debió enfrentar todas las bromas de los fanáticos del fútbol por su origen brasileño.
En 2025 también la empresa junto a sus embotelladores en la Argentina anunció un plan de inversiones de u$s 1400 millones en cuatro años que se empezaron a ejecutar con dos nuevas líneas de envases retornables: una de u$s 18,5 millones con Reginald Lee en Berazategui, y la otra con Andina en Mendoza de u$s 40 millones. “Ahí empezamos nuestra promesa de continuar invirtiendo y pensar en el largo plazo, de entender el contexto desafiante, y trabajar en lo que está dentro de nuestro control”, señala García, quien detalla dónde estarán las inversiones este año: modernización de flota, inversiones en campañas de marketing, en categorías, nuevos empaques, capacitación y digitalización.
El ejecutivo explica que el motor de crecimiento de la plataforma de Coca-Cola en el país es la accesibilidad. “El foco no solo está puesto en retornables donde hicimos estas inversiones, sino también en la ejecución en la tienda, los envases claves”, explica el ejecutivo, quien refuerza: “Nunca en la Argentina bajamos nuestra inversión en retornabilidad, en líneas, en botellas y en la logística diferenciada que requiere”.
En 2026, el Mundial ocupará gran parte de la estrategia de negocios de la marca con un presupuesto de marketing reforzado. “Lo que queremos es conectar con el consumidor y también lo haremos teniendo en cuenta la accesibilidad”, remarca García, quien si dar precisiones, asegura que cada cuatro años, durante la Copa del Mundo, el crecimiento se acelera y la firma cree que eso se puede potenciar aún más en la Argentina que defiende la Copa. “Tenemos un objetivo de crecimiento en el país sabiendo que hay una Copa del Mundo y sabiendo que una pasión y una emoción en la Argentina”, describe el brasileño y explica que cuando hacen el business plan anual el crecimiento viene de dos palancas: una de la macroeconomía y la otra de lo que hace la empresa, su negocio. “De lo que puedo controlar puedo decir que no hay otra industria, otra categoría que tiene FIFA y AFA al mismo tiempo en un país futbolero”, señala García sin dar números.
Una de las apuestas del Mundial serán los envases con memorabilias de la Copa. Según el experto, estas ediciones limitadas no son solo una acción de marketing, sino que son un éxito en ventas.
Otra palanca clave para la estrategia de crecimiento es Powerade y también hablara del Mundial con, por ejemplo, Messi y otros jugadores de la Selección en la botella, spoilea el líder. Además, es el producto elegido para llevar a los consumidores a la Copa del Mundo. Este año, también, la bebida isotónica presentará su versión Zero. “Es una categoría que crece y tenemos muchas oportunidades. Donde jugamos queremos liderar”, asegura el número uno.
Entre las avenidas de crecimiento, García destaca el consumo personal con envases de entrada y los packs de seis que se venden en los supermercados.
Año de expansión
Además de hacer frente a un consumo desafiante, las empresas de consumo masivo tuvieron otro elemento común: el cambio de liderazgo. Al igual que Natura, Cervecería y Maltería Quilmes y Unilever, Arcos Dorados -operador local y de la región de McDonald´s, marca que creció cinco puestos en el ránking de Mejores en imagen- también comenzó el año con nuevo número uno.
Con 30 años de trayectoria en la compañía y tras manejar el mercado uruguayo, Diego Paniagua será el responsable de liderar un año de expansión; “uno de los años más importantes en materia de aperturas en la historia reciente de la compañía en Argentina”, aseguró el número uno a APERTURA.
“Vamos a llevar la marca a puntos del país donde aún no está presente y a seguir ampliando nuestra presencia en distintas regiones”, explica el número uno. La expansión será tanto con locales propios como con franquicias.
En 2025, año en los que hubo fuertes rumores de venta de su tradicional competidor, Burger King, la compañía abrió cinco nuevas tiendas alcanzado los 231 puntos de venta. “Abrimos nuestro primer restaurante en ciudades como Tandil y Cañuelas, y también seguimos creciendo en otras zonas estratégicas como Moreno”, cuenta Paniagua.
Otra de las más significativas a las que arribó la marca fue el Barrio Chino, en Buenos Aires. “No fue solo un nuevo local: diseñamos un espacio inspirado en la cultura de la comunidad y lanzamos productos exclusivos con guiños a la gastronomía asiática; integrándonos al lugar con identidad propia”, detalla el líder.
A pesar de la cautela en el consumo que caracterizó 2025, la compañía asegura que cerró un año “que desafió incluso nuestras propias proyecciones”. “Tuvimos muy buen nivel de ventas y un resultado consolidado excelente. Además, alcanzamos récords en participación de mercado y un nivel de aceptación muy alto en todas las propuestas que lanzamos”, asegura el número uno, quien resaltó como una de las claves para ese crecimiento no solo “ofrecer opciones para distintos bolsillos, aunque las opciones económicas y accesibles tuvieron una muy buena recepción y fueron un factor clave en nuestro desempeño reciente”.
Paniagua también desataca la performance de las colecciones especiales, como la de Friends, la salsa Tasty, la colección Minecraft, o los autos de Fórmula 1. “Tuvieron una demanda altísima. El segmento de consumidores adultos ha respondido muy bien a estas colecciones, en algunos casos generando picos de demanda muy altos”, resalta como dato interesante.
Según el ejecutivo, la app de McDonald´s se consolidó como el principal canal de ventas con 17 millones de descargas. “Logramos el liderazgo desde una lógica de múltiples puntos de contacto con el consumidor. Ya sea en nuestros restaurantes, AutoMac a través de la app o mediante partners de delivery, buscamos estar presentes donde el cliente nos elige”, explica Paniagua.
Como para muchas de las marcas de consumo masivo, el Mundial es un evento muy esperado por McDonald’s que es sponsor del equipo argentino y del Mundial de la FIFA. “El Mundial es parte de nuestra identidad y atraviesa a toda la sociedad. En ese sentido, vamos a potenciar ese espíritu desde la comunicación y desde la oferta de productos, generando propuestas que conecten con ese clima festivo y de encuentro que trae la Copa del Mundo. Estamos preparando productos y ofertas que van a sorprender a nuestros consumidores”, adelanta el número uno.
En cuanto a las avenidas de crecimiento para 2026, Paniagua vuelve a recalcar que va a ser un año muy relevante en aperturas. “También vamos a seguir desarrollando el canal digital y AutoMac, acompañando cambios en los hábitos de consumo, y modernizando restaurantes para que la experiencia esté alineada con lo que la marca representa hoy. Seguiremos innovando en nuestro menú con varios lanzamientos durante el año, sin descuidar las opciones más económicas”, agrega como conclusión el flamante líder de la cadena de comida rápida. <AP>