Consagradas por la iniciativa privada como símbolos de eficacia en gestión de personas, herramientas como evaluación de desempeño, remuneración ajustada a las metas y plan de carrera comienzan a integrar las estrategias del poder público en Brasil. En los últimos años, gobiernos y empresas estatales siguieron buenos ejemplos de compañías privadas, adaptando ese aprendizaje a la realidad del sector. La práctica más común fue vincular el pago de bonos a metas de personas o institucionales. Mientras en las empresas el premio puede relacionarse al lucro, en la administración pública los objetivos son otros, como la mejoría de la calidad de la enseñanza o el aumento de la recaudación, dijo Marcelo Douglas de Figueiredo, gestor gubernamental del Ministerio de Planificación brasileño. La mayor dificultad para los gobiernos es medir los resultados. Evaluar el desempeño en ese sector es complicado. Los criterios muchas veces son subjetivos y están relacionados a cuestiones comportamentales o intangibles, afirmó De Figueiredo. Fue con el desafío de definir y desarrollar las competencias básicas para los principales cargos de gestión que el estado de Minas Gerais dio el primer paso para medir de forma más efectiva la productividad de sus empleados. Desde 2005, el gobierno evalúa la actuación de 220.000 empleados anualmente -y los resultados definen la carrera y el derecho a bonos. Sin embargo, esa iniciativa del shock de gestión, programa que introdujo el concepto de meritocracia, se acompañó con la calificación de los gestores. Percibimos que muchas veces tenían conocimiento técnico, pero poca capacidad de gestión, explicó la subsecretaria de planificación Fernanda Neves. Junto a la Fundación Dom Cabral, el estado comenzó a identificar en 2007 las principales competencias necesarias en esos profesionales y encontró varios puntos de contacto con el sector privado. En un curso de capacitación suministrado a 2.200 empleados de mediano escalón se privilegiaron habilidades como visión sistemática, liderazgo de equipos y orientación para obtener resultados. La calificación de los gestores es esencial para conseguir eficiencia en las evaluaciones de los empleados, señaló. El gobierno pretende extender el proyecto a la alta administración a partir de 2012. En la intendencia de Curitiba, en Paraná, la estrategia de motivar a los empleados no pasó por la vinculación de metas institucionales a la remuneración. Carlos Homero Giacomini, secretario de planificación y coordinación y presidente del Instituto Municipal de Administración Pública (Imap), dijo que no existen evidencias de que esos incentivos aumenten la eficiencia. Prueba de eso es que conseguimos andar bien con la ejecución de metas sin ajustar los objetivos institucionales a los salarios, justificó. Por otro lado, la intendencia está implementando programas de calidad desde 2008. Según Giacomini, el desempeño de los 33.000 empleados se mide en un proceso inspirado en el modelo 360 grados, ampliamente adoptado en la iniciativa privada, que permite que jefes, colegas e incluso la comunidad evalúen a los profesionales. Según el secretario, la herramienta facilita el crecimiento de la carrera profesional y su plan de desarrollo de competencias de largo plazo. De acuerdo con Djair Picchiai, profesor de la Fundación Getulio Vargas (FGV/San Pablo), esos son mejores indicadores cualitativos para la gestión de personas en el área pública, pero el componente salarial no puede subestimarse. En caso de trabajarse el incentivo personal en conjunto con otros aspectos de desarrollo personal, promueve más sinergia y compromiso, estimó. Sin embargo, la calificación de los empleados todavía es uno de los mayores problemas para el aumento de la eficacia del sector público, especialmente en el ámbito municipal. Es esa punta de la administración pública que tiene contacto más directo con la población, pero también es la que tiene menos preparación y la peor remunerada, afirmó De Figueiredo. Para él, la solución pasa necesariamente por programas de educación formal. En Curitiba, la alternativa encontrada fue estimular a los empleados a realizar cursos de educación continua, con subsidios que llegan a 70% del valor de la mensualidad. El municipio también promueve cursos de corta duración gratuitos y suministrados durante el horario de trabajo. La meta es que los empleados participen al menos de un programa por año, afirmó Giacomini. Las buenas prácticas de gestión, en su opinión, se inspiran en el sector privado, pero también en las empresas públicas consideradas islas de excelencia, como las del sector de petróleo y energía. La Compañía Hidroeléctrica de San Francisco (Chesf) es un ejemplo. Con 5.600 empleados, la estatal, que actúa en siete regiones del nordeste de Brasil, desarrolló herramientas como plan de carrera y distribución de cargos basadas en competencias. Uno de los objetivos es atraer talentos en un mercado competitivo. El sector de energía tiene una realidad específica, donde empresas públicas compiten con instituciones privadas. Además de las subastas, disputamos también la misma mano de obra, formada básicamente por técnicos e ingenieros, dijo Antonio Varejao, superintendente de Recursos Humanos, de Chesf. Una de las estrategias para combatir ese problema es ofrecer una política de beneficios agresiva e innovar en la gestión de cargos, incluso con la exigencia de contratación mediante concurso público. Una vez efectivo, el empleado tiene sus características comportamentales evaluadas y comienza a desempeñarse en un área más adecuada a su perfil. Dar a ese colaborador la posibilidad de actuar en una función con la que tiene más afinidad es un gran paso para retenerlo, afirmó Varejao. Picchiai, de la FGV, cree que el formato estandarizado de los concursos dificulta la evaluación comportamental de los profesionales, pero no impide que los perfiles personales se tomen en cuenta en el momento de dirigirlos al trabajo. Como sucede en las empresas, el sector público también precisa valorizar las particularidades de cada empleado para promover el compromiso. En Chesf, la adaptación del empleado se analiza trimestralmente durante el primer año, pero el acompañamiento no se restringe a la etapa inicial. Después de ese período, se realizan evaluaciones periódicas de competencias, que pueden indicar cursos y entrenamientos necesarios para el avance en la carrera. Una de las ganancias de esa estrategia, según el superintendente, fue la reducción del turnover. El índice de desligamiento de nuevos empleados, que fue de 20% entre los admitidos en el concurso de 2002, cayó a 6,5% en el de 2008, comparó.