Denise Door recorre a diario, desde hace casi 30 años, varios comercios en los que se detiene a girar envases para descubrir quién está detrás de tal o cual queso, mermelada o jugo. En ese ejercicio, intuye si tiene un salto de calidad propicio para llevar a la mesa de evaluación del Alvear Palace Hotel. Este cinco estrellas porteño, al igual que la enorme mayoría de los hoteles de lujo de la Ciudad, se nutre de ejecutivos de compras, como Door, para satisfacer y sorprender el delicado paladar de numerosos huéspedes. El periplo se repite en otras áreas, como sábanas, toallas, esponjas, sales de baño, frutas, verduras y flores.
Para Esteban Bengochea, director de BENS Hospitality Business Intelligence, firma dedicada a la consultoría hotelera, los cinco estrellas son un lugar atractivo. "Para muchas pymes, el ingreso a hoteles premium representa una base para crecer y generar redes para expandirse hacia otras cadenas". Pyme reunió tres casos de proveedores elegidos por hoteles de lujo: Sueño Verde, Las Brisas y LP Esponjas cuentan su historia.
Un cuarto de las 20 toneladas de hortalizas que semanalmente cosecha Sueño Verde termina en el paladar de algunos de los huéspedes de Alvear Palace, Hilton, Palacio Duhau-Park Hyatt, Four Seasons, Madero y Claridge, entre otros. El ingeniero agrónomo Agustín Benito, junto a su colega Pablo Maseda, forjó hace 22 años las bases de esta firma que suma 70 empleados. "La cocina de alto nivel intenta estar en contacto con los productores porque somos más flexibles que los distribuidores", confiesa Benito, quien también atiende más de 300 locales gastronómicos y llega a los supermercados. "En Sueño Verde, le dimos una vuelta de tuerca a un negocio marginal, para que funcione", resalta el socio Gerente de la firma, que ofrece más de 60 productos rotulados y certificados, desde tomates cherry hasta vegetales mini.
"Cuando tu producto es bueno, te recomiendan con sus colegas. Los clientes surgen del boca en boca", resume el empresario que llegó al Alvear Palace de la mano de Dolli Irigoyen, en los primeros años de su firma.
Benito grafica su diferencial: "Tenemos una planta de empaque certificada con normas IRAM y distribuimos con nuestras camionetas con cámaras de frío. Cumplimos con requerimientos de los hoteles, como rótulos informativos que garanticen las buenas prácticas agrícolas". Sueño Verde cultiva en campos propios, en Exaltación de la Cruz, en la provincia de Buenos Aires, y cosecha a diario para cumplir con todos los pedidos, que, por ejemplo, en el caso del Alvear Palace, demanda tres visitas semanales.
"Todos los productos se evalúan con muestras. En lo referido a alimentos y bebidas, a partir de una evaluación que hace el chef", explica Door, ejecutiva de Compras (encargada de frescos) de Grupo Alvear. "Hay proveedores de toda la vida que cumplen con calidad y precio. Pero, a su vez, siempre hay oportunidades para sumar nuevos", agrega. Para Bengochea, que trabajó más de una década en Hilton Buenos Aires, "la manera de aceptar los proveedores es súper agresiva, desde la calidad y el precio hasta la logística. En lo que tiene que ver con alimentos, esta última es fundamental, donde el sector ventas debe actualizar el estado de los eventos semanales para que la pata operativa actúe a tiempo".
Alejandra Wilanow, hija del fundador de LP Esponjas, chequeaba el correo de su empresa cuando observó una consulta de la cadena Hyatt, en Buenos Aires, para hacerse de guantes, sandalias y esponjas. Corría 2006 cuando el Palacio Duhau abrió sus puertas como hotel. Desde entonces, LP Esponjas abastece a este cinco estrellas, a otros hoteles, como Hyatt Mendoza; establecimientos boutique, en la Patagonia, y a la cadena Sheraton. "El proceso de selección lleva más de cuatro meses y, para asegurarse que el producto les sirve, lo someten a pruebas como, por ejemplo de lavado", explica Wilanow, hija del fundador de la firma que factura más de $ 1 millón al año.
LP Esponjas canaliza menos de un cuarto de sus ventas mediante hoteles, incluso, a través de clientes de la categoría spa, pero tiene una atención especial en la elaboración. "Algunos productos demandan un diseño personalizado y eso requiere desarrollo. Luego, suelen estar en las habitaciones más caras o espacios comunes como el spa, porque buscan agregar valor al huésped", señala Wilanow. "Para Sheraton, desarrollamos un color especial para las esponjas, que están en toda la cadena a nivel nacional", confiesa. Jugo orgánico Sergio Vázquez pensó que los extranjeros iban a valorar más sus productos orgánicos que los argentinos y, por eso, llamó al Hyatt y arregló una visita. "Viajé desde Santa Fe a Buenos Aires con mis jugos, me atendieron muy bien, pero la reunión duró solo cinco minutos", recuerda. Ya en retirada, le dijeron que seguramente no le iban a comprar porque se salía de su presupuesto. "Por favor, háganselos probar al chef", se despidió el fundador de Las Brisas. "A la semana, me llamaron porque el chef quiso incluirlos a su oferta. Definimos los temas logísticos y, a los 30 días, enviamos los primeros 150 litros", asegura.
"Los buenos proveedores tienen altas posibilidades de ganar nuevos hoteles cuando los gerentes del área hotelera a la que proveen cambian de establecimiento", afirma Bengochea. A Vázquez le pasó un efecto contagio que le permitió acceder a los porteños Hilton, Four Seasons, Faena, Madero, Sheraton, Alvear Palace, Sofitel, Melía, NH, y, en la ciudad de Santa Fe, Los Silos y Holiday Inn. "Ofrecen nuestros jugos orgánicos en el frigobar o en eventos, como opción dentro del catering. Por lo general, no los incluyen en el desayuno por un tema de costos", explica el empresario.
Los hoteles representan menos del 5% de las ventas de Las Brisas pero, en los primeros años, llegaron a pesar un 30% en el negocio de la firma que, este año, lanzó una línea de smoothies. "Crecimos 400% en 2014, estamos en una etapa de expansión a nivel nacional, ayudados por el ingreso a las cadenas de supermercados. Por lo menos, esperamos duplicar los volúmenes de venta este año y desembarcar en el exterior", adelanta Vázquez, que proyecta facturar por encima de $ 10 millones este ejercicio. El tamaño no siempre importa En Alvear Palace no miran las dimensiones de su proveedor. "La calidad de los productos y que cuenten con una forma adecuada de cobro son requisitos suficientes", dice Door. Para Bengochea, la estrategia en Hilton fue tratar de conseguir proveedores medianos en donde fuera atractivo para ellos trabajar con la marca. Por eso, las grandes quedan fuera de competencia y las pymes aumentan sus posibilidades de ganar un lugar en la cadena.
"Cumplir con los estándares de cadenas de lujo es un orgullo para una pyme como la nuestra, pero nunca explotamos comercialmente nuestra relación", explica Wilanow. "Jamás tuvimos una queja del Hyatt sobre la calidad de los productos; al contrario, muchas veces se los llevan", agrega la emprendedora que, a partir de marzo, notó una reactivación en sus ventas.
"Hay una herramienta para incorporar productos innovadores, que es Internet, y a su vez viajamos para ver qué sucede en el exterior. Además, el chef es, en general, una persona muy nómade, entonces, trae cosas nuevas y se da una retroalimentación", sostiene Benito. Sueño Verde también ofrece hortalizas procesadas, como cebollas y papas peladas. "De esa manera, soluciono problemas a hoteles y restaurantes y agrego valor", suma.
Vázquez coincide en que "los chef, en general del exterior, valoran los productos gourmet" y, por eso, siempre su estrategia fue acercar los jugos a su paladar. "Las pautas de pago las pone el hotel, tienen sistemas muy rigurosos de la entrega de mercadería con horarios muy particulares, mientras que el pago bancario puede hacerse por transferencia o cheques", explica el fundador de Las Brisas.
"Hace dos años estuvimos en Europa y observamos cómo adoptaban el concepto de ensalada de lechuga, con hojas bebés. Decidimos traer ese concepto, importando tecnología, semillas y, este mes, lanzamos una línea de hojas bebés de la mano de algunos espacios premium", repasa Benito. "Los productos novedosos comienzan en la alta cocina y ahí entran en escena los hoteles cinco estrellas, desde allí se derrama hacia los restaurantes y finalmente a los supermercados, todo el proceso puede llevar de dos a cinco años", completa.