“Fue una decisión pensada largamente”. Parado sobre el escenario, Guy Rodríguez, presidente de Nissan América Latina, no elude las explicaciones.
Hace siete años, él mismo había estado en un escenario similar -el Faena Art Center- para asegurar que el inicio de producción local era “un antes y un después” para la historia de la automotriz japonesa en el país. Ahora, enfrenta a la prensa en Tigre para aclarar dudas sobre lo que, define, es “un nuevo capítulo de la historia de Nissan en la Argentina”.
La semana pasada, Nissan anunció la venta de su operación en la Argentina a una nueva sociedad, conformada entre los grupos locales Simpa y Tagle. La transferencia, cuyo memorándum de entendimiento se había firmado en abril, ya tiene fecha: a partir del 1o de diciembre, el nuevo importador -en el que Simpa tendrá el 80% de las acciones pero el 100% del manejo operativo- será el responsable de la venta y la posventa de los vehículos de la marca asiática en el mercado local.
La razón, se sincera Rodríguez -un argentino iniciado en la industria automotriz hace tres décadas-, es la misma que motivó a Nissan a comprarle, hace una década, su operación de distribución en el país al grupo Antelo: la producción de la pick-up Frontier en la planta de Renault de Santa Isabel, Córdoba.
En aquel momento, fue un muy ambicioso proyecto industrial, de u$s 600 millones. En estos días, un recuerdo, después de ocho años de producción hasta su discontinuación, en diciembre pasado.
“Cuando uno tiene manufactura local, es, por su complejidad, muy complicado dejarle ese proceso a un importador. Es necesario estar directamente”, explica.
“Una vez que no fabricamos, los importadores son más exitosos y ellos son los que están más cerca del mercado. Toman las decisiones ellos. Y nosotros, como filial de una multinacional, tenemos que seguir procesos que, a veces, hacen que eso sea más lento”, contrasta.
Nissan se vende en la Argentina desde 1999. Llegó ese año de la mano de Renault, su aliada global, que manejó la marca en el país hasta 2008. Ese año, la tomó el grupo Antelo. En abril de 2015, Nissan, Renault y Mercedes-Benz anunciaron una inversión de u$s 600 millones para producir en la Argentina pick-ups de 1 tonelada para las tres marcas. Serían los modelos Frontier (Nissan), Alaskan (Renault) y Clase X (Mercedes-Benz).
En ese momento, Nissan también anunció su aterrizaje directo a la Argentina, primera vez que tendría presencia con una filial. Por tal razón, le compró la operación de distribución a Antelo.
El proyecto tuvo una baja antes de arrancar: Mercedes-Benz. Siguió adelante con Nissan y con Renault. La japonesa inició la producción de Frontier a mediados de 2018. La francesa, recién dos años más tarde, en plena pandemia.
El objetivo era, entre los tres modelos originales, alcanzar una producción de 70.000 unidades anuales. En su mejor año, 2023, Nissan rozó las 30.000 -20.000 menos que lo que planificaba para ese año- y Renault, las 4200.
Según el anuario de la Asociación de Fábricas de Automotores (Adefa), se fabricaron 16.431 Frontier en 2024 y 9775 en 2025. En tanto, fueron 1068 y 1604 de Alaskan. Nissan llegó a exportar a Brasil y Colombia. Renault nunca pudo vender su pick-up fuera del mercado local.
“Las condiciones que esperábamos no se dieron porque la aceptación de los productos de nuestros socios en otros mercados no se dio”, afirma el CEO regional de Nissan.
Sin embargo, esa underperformance no fue la exclusiva razón de la decisión. Rodríguez recuerda que, sumida en una crisis financiera, Nissan designó en abril de 2025 a un nuevo CEO global, el mexicano Iván Espinosa.
El ejecutivo definió un plan estratégico, llamado Re:Nissan, que ya logró un beneficio operativo de u$s 458 millones en el primer trimestre de 2026, con una proyección de u$s 1253 millones para el ejercicio anual completo.
“El año pasado, habíamos tenido un margen de pérdida del 2,9%. Con los resultados, hasta ahora, lo mejoramos en 5 puntos”, compara Rodríguez.
Ese plan estratégico requirió, en sus palabras, “decisiones difíciles para ser rentables”. Uno de los pilares es la eficiencia en la estructura de costos: Nissan tenía una capacidad de producción de 5 millones de vehículos al año y vendía 3,5 millones. Eso representó, agregó Rodríguez, un ajuste.
En América latina, significó concentrar toda la producción de la pick-up Frontier en la planta de Aguascalientes, México. Es su complejo de mayor capacidad instalada de la región: más de 600.000 unidades al año. “La escala trae eficiencia”, dice. La otra cara de esa moneda fue la discontinuación del modelo en Córdoba y en Cuernavaca, la otra fábrica mexicana donde se producía.
Otro pilar fue redefinir cuál era la mejor forma de participar en los distintos mercados.
En se sentido, Nissan resolvió continuar con subsidiaria sólo donde tiene fábricas: México y Brasil. En el resto de la región, opera a través de Nissan Importers Business Unit (NIBU), la división que gestiona sus mercados de importación.
Hasta el año pasado, fue una operación de 55.000 ventas entre 33 países. A ese volumen, se sumarán ahora las de Chile, Perú y la Argentina, filiales transferidas desde enero. El 88% del volumen lo aportarán 10 mercados. La Argentina, con 15.900 unidades, será el mayor, por encima de Colombia (14.000).
“No es un movimiento táctico. Trabajamos con importadores para el largo plazo”, subraya Rodríguez. Cita como ejemplos Colombia y Costa Rica, donde la relación con sus retailers data de 1960.
A la firma del contrato con Simpa y Tagle, cuenta, lo precedió un año de relación. La respuesta clave, dice, fue cuando le preguntaron por qué, entre las 17 marcas de motos que vende Simpa en el país, no hay chinas. “Porque no sabemos trabajar así. Trabajamos con la calidad para el cliente”, cuenta que le contestaron.
Reitera que, así como es difícil manejar una fábrica sin subsidiaria, mantener la filial “no es el mejor esquema que tenemos” sin una operación industrial a cargo.
“Cuando tenemos que tomar una decisión acá, el proceso es similar a cuando tiene que tomarla México o los Estados Unidos. Eso tiene menos flexibilidad. Un importador tiene más autonomía para decisiones que, a nosotros, nos llevarían más tiempo”, insiste.
“Necesitamos más agilidad, más contacto con el cliente. En cambio, si, por ejemplo, para ganar competitividad, el importador decide cambiar sistemas, podría hacerlo libremente. Nosotros no: si soy una subsidiaria, tengo que usar el sistema global de la corporación”, plantea.
Esa autonomía, sin embargo, no es independencia. “Si el importador quiere cambiar la red de distribución, lo tiene que discutir con nosotros. Lo mismo con los planes trimestrales”, aclara.
En tal sentido, se continuará con el plan definido para la Argentina: renovación del 100% de la gama entre 2024 y 2027. Eso incluye los nuevos Versa, Sentra y X-Trail, y más seis nuevos modelos y tres tecnologías nuevas de electrificación. Además, la nueva Frontier, producida en México.
“Ya iniciamos la producción. Confío en que el acuerdo con la Argentina, que está caído, se renueve antes de fin de año. si no, veremos. Hay alternativas. Podríamos traer la que se produce en China. Sabemos de la importancia de las pick-ups en la Argentina. Es fundamental tener una”, asegura, en relación al Acuerdo de Complementariedad Económica 55 (ACE-55), que daba un cupo para comerciar vehículos sin arancel entre méxico y la Argentina y que terminó en marzo.
Hoy por hoy, cualquer unidad traída de México debe tributar el 35% que corresponde a un vehículo producido fuera del Mercosur.
“La Argentina será el país número uno de NIBU. Por eso, nuestra estructura tiene que estar puesta para apoydar el crecimiento de ese mercado”, define, por su parte, Juan Manuel Hoyos, colombiano que comanda la división NIBU desde hace dos años, tras ser el número uno de Nissan en Filipinas y haber estado tres años en Japón, como director global de Marketing de la marca.
La unidad, explica, trabaja con un equipo propio, apostado en cada país importador. El de la Argentina tendrá, también, supervisión sobre Uruguay y Paraguay.
El objetivo para el mercado local es mantener el market share, de entre 2,5% y 3%. En términos absolutos, significa llegar a 14.600 ventas el año próximo -superó las 15.000 en 2025- y, a mediano plazo, escalar hasta las 18.000.
En ese sentido, el papel de la automotriz asiática no se limita sólo a fijar el target. También tiene voz y voto en el camino para conseguirlo. Por ejemplo, los precios. “Siempre se los pone mirando el mercado. Los definimos en conjunto con el importador”, dice.
Hay una especial preocupación, de Nissan y de su nuevo distribuidor, por que, para los clientes, la continuidad sea total. “Que no se entere nunca de que Nissan Argentina cambió de dueño”, exagera uno de los presentes, en términos figurados.
Los activos físicos, los contratos con los 21 concesionarios -y sus 60 puntos de venta y posventa- y con los centros de distribución, la empresa de plan de ahorro y el 80% del plantel, que era de 80 personas, pasarán a la nueva operación. “Hay una continuidad garantizada”, asegura Ricardo Flammini, presidente y director general de Nissan Argentina.
“En un mercado lleno de imporadores golondrinas, de oportunistas, nosotros venimos con una mirada distinta. Con una visión de largo plazo”, señala Martín Schwartz, director regional de la unidad Rodados de Grupo Simpa y tercera generación de la familia dueña de la empresa, cuyas actividades van de las motos -20% de participación a nivel doméstico- a la venta de plásticos (su histórico core; es líder con 40% del mercado local), herramientas y real estate: es el dueño de más de 30.000 metros cuadrados rentables de oficinas y 54.000 de logística a través de Lumina Office. Tiene má de u$s 520 millones en activos inmobiliarios.
“Hace muchos años que mirábamos a la industria automotriz. Hasta ahora, no nos sedujo ninguno de los proyectos que nos acercaron. Es un negocio muy capital intensivo y queríamos estar seguros de dónde íbamos a poner nuestro capital”, agrega.
El proyecto Nissan llegó de la mano de Tagle, con quien tiene relación por ser concesionario de sus motos. La sociedad es 80-20. Pero, en términos operativos, el 100% está a cargo de Simpa. La división automotriz del grupo tendrá un comité ejecutivo con cuatro directores propios y uno de Tagle, que aportará los 48 años de conocimiento de ese grupo en el comercio automotor.
“De Nissan, nos convenció que es un proyecto de largo plazo. Siempre queremos hacer negocios a largo plazo. También, que tiene activos que dan una ventaja competitiva. Tendremos ventajas competitivas en el abastecimiento. De las plantas de Brasil y México pero, también, de las oportunidades que abren los acuerdos con los Estados Unidos y la Unión Europea”, avanza Schwartz.
“Estamos acá y decidimos rápido. Una decisión se toma después de golpear una puerta, hacer 10 preguntas y tener 10 respuestas. Creemos que ahí tenemos la chance de ganar este partido”, enfatiza.