Es sinónimo de su negocio e invierte u$s 5 M para seguir creciendo: en qué lo obliga la economía a encender alarmas

Hace tiempo que LoJack ya no es LoJack. Mejor dicho: es Strix By Lo Jack, marca que implica bastante más que la mera recuperación de vehículos, la actividad con la que nació y se desarrolló. Hoy, tiene tres unidades de negocios: logística (carga y transporte), consumidor finaly alarmas domiciliarias. Pero su transformación principal fue su core. "Antes, estábamos más orientados al hard, al equipo que instalábamos. Migramos. Hoy, el foco de la compañía está en el desarrollo de software", define su CEO, Carlos Mackinlay. El desembolso, por supuesto, es bajo riesgo argentino. "La situación económica nos exige un reforcasteo bimestral del plan anual. Aunque ya, ni siquiera comparamos con el budget, sino con la revisión anterior", cuenta. ¿Cómo está la empresa hoy? A pesar del contexto, en un momento de transformación muy grande. En el cambio que estamos transitando, de hardware a software, lo más importante que tenemos es la plataforma, en la que procesamos las 2000 millones de señales que recibimos a diario. El foco de la empresa está en desarrollar plataformas y software que permitan entregar servicios a los distintos segmentos donde estamos operando. Hay un equipo de desarrollo potenciando esas plataformas permanentemente. Eso nos obliga a hacer una inversión muy grande. ¿Cuál es el objetivo de crecimiento en 2023? Apuntamos a crecer 10% en cartera de clientes. Tener a fin de año unos 750.000 a escala regional. Tenemos operación también en Uruguay y Chile, que están creciendo firmemente. En Chile, hay una siniestralidad muy marcada; hay una posibilidad muy clara de duplicar o triplicar el negocio en los próximos tres o cuatro años. A partir de estas nuevas inversiones, también podemos pensar en alguna posible expansión regional. Estamos mirando. ¿Cuál es el target para la Argentina? Tendremos 650.000 clientes a fin de año. Será un crecimiento del 5 por ciento. Pasó casi medio año. ¿En qué hubo que cambiar el plan a lo previsto en enero? En todo. Uno arrancó un business plan con una inflación proyectada de hasta 90%. Hoy, claramente, hay una aceleración inflacionaria que estresa mucho a las organizaciones. Por el lado de los costos, de los precios, de no perder clientes. Le pone mucho estrés a todo el equipo y hay que adaptarse a eso. También, es un tema poder garantizar el aprovisionamiento tecnológico que uno requiere. ¿Pudo? Lo hicimos. Nos anticipamos y pudimos importar los insumos y la tecnología que necesitamos para operar todo este año. El proceso de importación es un tema. Te genera estrés. Sobre todo, si no fuiste eficiente a la hora de proyectar cuánto necesitabas. Tuvimos cintura. Nos anticipamos, básicamente, en traer los dispositivos que instalamos. Son la punta del iceberg de nuestro negocio. Vienen de China. Imposibles de localizar acá... Hoy, con la eficiencia de costos que tienen las grandes industrias de tecnología, es imposible replicarlas acá. Estaríamos fabricando a otro costo, años luz al que obtenemos en China. ¿Qué tan elástica es la demanda del servicio a la inflación? La seguridad es algo de primera necesidad. Basta con encender la televisión. Se intenta cortar lo más tarde posible. Qué tan elástico es, todavía, hay que verlo. Se está poniendo más complicado. Todos tenemos amigos, conocidos, que están empezando a recortar gastos. Cada vez más, queda menos paño para seguir avanzando. Cambio la pregunta: ¿cuánto margen hay para trasladar inflación a precio? Es realmente dificilísimo. Trasladar a precios no es nada fácil, es el gran tema de la industria en general. La inflación hace que todo sea muy complejo, hace que se tensen las relaciones comerciales. Es un efecto muy nocivo en las relaciones a largo plazo. ¿Por qué? La inflación entorpece. Permanentemente, nos tenemos que reunir con temas que no son gratos. Hacia arriba y hacia abajo: con los clientes, para subir los precios, y con los proveedores, para bajar lo que nos cobran. Se pierde mucho tiempo en ese manejo y uno no se puede dedicar tanto al pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico y a largo plazo está condicionado porque el corto plazo manda. ¿A cuánto proyecta hoy? Las proyecciones están dejando de ser a tres años para ser anuales e, incluso, de revisión permanente de todas las variables. La dinámica lleva a pensar si lo que uno escribió tiene validez. ¿Cuál es la tentación, aquello que cuesta no perder de vista? Estamos muy parados en no dejar de ser rentables. Hay una ecuación de cuánto aumento puedo trasladarles a los clientes finales y cuánto me piden mis proveedores. Quiero mantener esa ecuación lo más sana posible. Eso sí es de revisión quincenal. También se revisan las pautas salariales. ¿Cuántas revisiones? Tenemos cuatro revisiones anuales. Agregamos una quinta. Pusimos un aumento en mayo para los fuera de convenio porque nos estábamos quedando cortos. Eso genera un costo que uno no tenía previsto. ¿Cómo se financia? Nos autofinanciamos. No tomamos deuda. Todo capital propio. Con estas tasas, no nos metemos en ninguna financiación importante. Por eso, miro el flujo financiero todas las semanas. Eso es clave.

Es sinónimo de su negocio e invierte u$s 5 M para seguir creciendo: en qué lo obliga la economía a encender alarmas

La aceleración de costos obliga a Carlos Mackinlay, CEO de Strix By LoJack, a mirar el flujo financiero semana a semana. "El 'reforcasteo' es permanente; ya no contra el presupuesto, sino contra la revisión anterior", afirma. A qué destinará el desembolso. Cuánto proyecta crecer

Juan Manuel Compte

Temas relacionados

Más noticias de Palabra de CEO

Llega antes para salvar vidas: la reconversión de la empresa de ambulancias que más se ve en la calle

Esteban Nofal, el empresario que adquirió Celulosa por u$s 1: "No compro empresas para desguazarlas"

Uno de los mayores empresarios del agro no duda: "Queremos competir, pero la cancha inestable de estos días no le gusta a nadie"