Por qué las empresas están perdiendo la inclusión sin darse cuenta: 4 lecciones de ‘El cuento de la criada’

Cuando Margaret Atwood publicó El cuento de la criada en 1985, difícilmente podía anticipar que su novela se convertiría en una de las distopías más leídas, discutidas y adaptadas de nuestra época. Cuatro décadas después, sigue siendo terreno fértil para reflexionar sobre temas profundamente actuales: igualdad de género, participación social, democracia e incluso inclusión laboral.

La escritora canadiense ha contado que, al escribir la novela, se impuso una regla: no inventar ninguna forma de control, violencia o restricción que no hubiera existido ya en algún momento de la historia.

Con esos elementos construyó Gilead, una teocracia patriarcal donde derechos que parecían consolidados comienzan a erosionarse poco a poco hasta que la exclusión deja de sentirse excepcional y empieza a percibirse como normal.

Para algunos, terminar el libro o la serie que se distribuye por diversas plataformas de streaming (en México, El cuento de la criada se puede ver en Netflix y Disney+ y la secuela Los testamentos de las hijas de Gilead se puede ver en Disney+) equivale a ponerse unos lentes difíciles de quitar. Por el miedo que produce imaginar algo semejante, pero también porque esos lentes terminan funcionando para observar el presente.

Nada cambia instantáneamente: en una tina cuya temperatura aumenta poco a poco, podrías morir hervido antes de darte cuenta.

Aunque persisten desafíos importantes, como cerrar la brecha salarial, ampliar la inclusión de personas con discapacidad o construir trayectorias más equitativas para grupos históricamente subrepresentados, también es cierto que se han logrado avances significativos. Existen leyes, métricas y políticas organizacionales que hace apenas unas décadas ni siquiera formaban parte de la conversación.

Aun así, solemos asumir que esos avances son permanentes. ¿Realmente lo son?

1. Los derechos rara vez desaparecen de golpe

Hay una reflexión de June, la protagonista de la historia, que permanece mucho tiempo después de terminar la serie: los cambios comenzaron pareciendo temporales, excepcionales y manejables, hasta que dejaron de serlo. “Nada cambia instantáneamente: en una tina cuya temperatura aumenta poco a poco, podrías morir hervido antes de darte cuenta”.

Aunque una organización no es una distopía, la idea resulta útil para pensar la inclusión laboral. Los entornos excluyentes rara vez aparecen de un día para otro. No empiezan con una política que declara que ciertas personas importan menos. Comienzan cuando dejamos de medir representación, cuando dejamos de preguntarnos quién no está llegando a una organización y por qué, o cuando ciertas trayectorias parecen encontrar siempre el mismo límite.

Lo que pone en riesgo a la inclusión pocas veces es una decisión drástica. Suele ser una cadena de pequeñas renuncias que dejan de parecer importantes hasta que, un día, descubrimos que modificaron la cultura organizacional sin que nadie lo anunciara.

Por eso, además de los grandes compromisos públicos, las organizaciones necesitan cuidar los hábitos cotidianos: preguntarse quién participa, quién decide, quién queda fuera y qué señales están dejando pasar.

2. La exclusión casi siempre llega disfrazada de racionalidad

Ninguna empresa se presenta como excluyente. Lo que suele ocurrir es algo más complejo: restricciones presupuestales, procesos heredados, sesgos inconscientes o métricas limitadas que, acumuladas, terminan generando barreras para ciertos grupos.

Muchas veces estas decisiones se expresan con apariencia de objetividad: “no encontramos candidatos”, “no estamos listos para hacer ajustes”, “no queremos dar trato preferencial” o “solo elegimos al mejor perfil”. Ninguna de estas frases es necesariamente incorrecta por sí sola. La pregunta relevante es qué hay detrás de ellas.

¿Cómo definimos quién era el mejor perfil? ¿Quién diseñó el proceso? ¿Quién quedó fuera antes de llegar siquiera a la entrevista?

Los sistemas excluyentes rara vez se describen a sí mismos como injustos. Suelen presentarse como eficientes, neutrales o inevitables.

En El cuento de la criada ocurre algo parecido. El régimen de Gilead no llega prometiendo menos derechos, sino ofreciendo soluciones a una crisis. En nombre del orden y del bienestar colectivo, ciertas libertades se vuelven sacrificables. El problema es que siempre son los mismos grupos quienes terminan pagando el costo.

3. Lo más peligroso es la normalización

La discriminación abierta sigue siendo grave, pero hoy resulta menos frecuente y menos visible. Quizá el riesgo más importante es otro: la normalización de la exclusión.

Es el comentario ofensivo que se disfraza de broma y nadie cuestiona. Es que una mujer no llegue a una posición directiva y deje de sorprendernos. Es que las personas con discapacidad nunca aparezcan en una terna de candidatos y nadie pregunte por qué. Es que en ciertas reuniones siempre hablen las mismas personas y terminemos asumiendo que así funcionan las cosas.

Cuando esto sucede, dejamos de revisar, medir o cuestionar. La exclusión se vuelve parte de la cultura organizacional y comienza a reproducirse de manera automática.

Eso es precisamente lo inquietante de Gilead. Al principio, las transformaciones provocan resistencia, miedo e indignación. Con el tiempo, sin embargo, la vida continúa. Las personas trabajan, hacen fila, comen y siguen adelante. Poco a poco terminan adaptándose a una realidad que antes les habría parecido impensable.

Por fortuna, las organizaciones no necesitan escenarios extremos para evitar algo semejante. Lo que sí necesitan es la capacidad de interrumpir la inercia: seguir haciendo preguntas incómodas, revisar quién participa y quién no, y negarse a aceptar que ciertas ausencias son simplemente “la manera en que siempre han sido las cosas”.

4. Cuando ciertas voces desaparecen, todos pierden

La inclusión no solo beneficia a quienes históricamente han sido excluidos. También fortalece a las organizaciones.

Cuando determinados grupos no están presentes, se pierden perspectivas, experiencias y preguntas que nadie más habría planteado. Se pierden posibilidades de entender mejor a las personas para las que se trabaja y de construir soluciones más innovadoras.

Gilead organiza a las personas según la función que considera que deben cumplir y, al hacerlo, limita quién puede decidir, crear conocimiento o influir en el rumbo colectivo. El resultado es una sociedad más pobre y más limitada.

Una empresa no es una distopía, pero la lección sigue siendo válida: excluir nunca consiste únicamente en cerrar una puerta hacia afuera. También implica cerrar posibilidades hacia adentro.

Quizá lo más peligroso hoy sea la facilidad con la que podemos convencernos de que los avances alcanzados son suficientes y permanentes. Esa idea nos aleja de seguir construyendo entornos más justos, inclusivos y representativos.

Tal vez por eso El cuento de la criada sigue siendo tan vigente e incómodo cuarenta años después: porque nos recuerda que la inclusión, como cualquier derecho conquistado, nunca está completamente terminada.