En esta noticia
En lo profundo de cada gran transformación organizacional hay una decisión valiente que tomar. Hoy, en pleno auge de la Inteligencia Artificial, muchas empresas argentinas enfrentan una de esas decisiones cruciales: ¿necesitan incorporar un Chief AI Officer (CAIO)? Lejos de ser una moda pasajera, este rol emerge como una figura esencial para aquellas organizaciones que desean liderar en la era de la IA.
“El Chief AI Officer no es simplemente un experto en tecnología. Es un estratega de futuro, un líder ético y un articulador entre innovación, negocio y humanidad”, explica Carlos Rozen, Socio de Advisory de BDO en Argentina. Su misión no es programar algoritmos, sino garantizar que la IA potencie el propósito organizacional con efectividad, responsabilidad y visión.
Así como surgieron en su momento roles como los CCO, CIO, CISO o CSO para responder a nuevos desafíos globales, el CAIO nace para responder al desafío más transversal y disruptivo de este siglo.
La irrupción de la Inteligencia Artificial generativa en 2022 marcó un punto de inflexión en el mundo corporativo. Lo que comenzó como una curiosidad tecnológica se convirtió rápidamente en una necesidad estratégica.
Como referencia, el Departamento de Justicia de Estados Unidos designó su primer CAIO en febrero de 2024, mientras que en los Emiratos Árabes Unidos ya cuentan con un ministro de IA y en Albania tienen un ministro que directamente es una IA. En la Argentina, este puesto ganá terreno en organizaciones que buscan no solo adaptarse al cambio, sino liderarlo.
Un rol que nace de la urgencia
El CAIO es, en cierto modo, el “Kaio-sama” de las empresas, aquel personaje de Dragon Ball que tenía la habilidad de ver con “el ojo de Dios”: un estratega que observa todo el tablero y guía a los equipos para que no se pierdan en el universo de la IA: “La creación de un CAIO responde, en primer lugar, a la necesidad de potenciar a los equipos, simplificar procesos y reducir tiempos de entrega en un contexto donde la Inteligencia Artificial impacta directamente en las operaciones”, explica Alejandro Servide, director de Professionals y RPO de Randstad para la Argentina y Chile.
Este ejecutivo no solo implementa tecnología, sino que diseña el futuro del trabajo estratégico en las organizaciones y asegura: “La irrupción fue abrupta y masiva, similar a lo que ocurrió con la pandemia, cuando la digitalización pasó de ser algo accesorio a convertirse en un elemento central de la vida cotidiana y laboral”, señala Servide.
La figura del CAIO surge de la necesidad de evitar que cada área adopte herramientas de IA de manera aislada.
“Cumple una función clave en materia de gobernanza: evita que cada área o departamento adopte herramientas de IA de manera aislada, algo que podría derivar en riesgos de seguridad, inconsistencias en los datos o usos poco eficientes de la tecnología”
Más allá del CTO y el CIO
La diferencia fundamental con otros roles tecnológicos radica en la especialización. “Mientras el CIO suele estar enfocado en la digitalización operativa y el CTO en el desarrollo del producto tecnológico, el CAIO trabaja sobre la predicción del futuro del trabajo estratégico”, señala Servide.
Este puesto diseña modelos, analiza grandes volúmenes de datos con IA y supervisa el roadmap de adopción en toda la organización.
Javier Destefano, gerente de data, CAIO y CDAO (Chief Data & Analytics Officer) en el Banco Hipotecario, lo resume así: “El CDO debe preparar toda la base de una organización para que después vos puedas explotar esa información. La inteligencia artificial sin datos no funciona”. En su caso, lidera iniciativas que van desde la atención al cliente mediante IA hasta análisis predictivos en cobranzas utilizando Voice to Text.
Joel Rodríguez, Data Science del Centro de Excelencia de Inteligencia Artificial Global de SAP, explica la evolución del rol: “Tradicionalmente siempre se trabajaron los CFO, COO, CTO, y hace un tiempo empezó a verse la figura del CDO, el Chief of Data Officer. Con el boom de lo que fue la explosión del ChatGPT, muchas empresas hoy en día ya están pensando en implementar inteligencia artificial no como un proyecto futuro, sino como una necesidad inmediata”.
El desafío de democratizar la IA
Uno de los mayores retos del CAIO es despertar el interés y eliminar la resistencia organizacional. “Mi rol dentro de la organización hoy es ir identificando esas necesidades que pueden llegar a tener los diferentes equipos, proponérselas, acordarlas y en conjunto desarrollar una solución que genere que ese equipo funcione de la manera más eficiente”, relata Destefano.
La resistencia al cambio es palpable, especialmente en roles operativos. “En los cargos un poco más bajos sí encuentro mucha resistencia. Hay una defensa en función de: como lo hago yo, la inteligencia artificial no lo va a poder hacer”, admite. El miedo a la obsolescencia laboral es real, pero el CAIO debe actuar como facilitador del cambio, demostrando que la IA no reemplaza sino que complementa el trabajo humano.
Rozen enfatiza el componente ético del rol: “Gobernar con ética no implica poner un freno de mano a la IA, sino todo lo contrario, dar tranquilidad de que a la velocidad que requiere el vertiginoso ritmo de los negocios digitales, las personas lo harán sobre rieles y sin estrellarse”. Entre sus responsabilidades se encuentra desarrollar marcos éticos, garantizar la explicabilidad de los algoritmos y trabajar codo a codo con Compliance para gestionar riesgos emergentes.
El impacto en Recursos Humanos y la gestión del talento
Este nuevo puesto emerge en el área de Recursos Humanos como un soplo de aire fresco, una estratégia dentro de las organizaciones. Desde Randstad son claros al respecto: “El CAIO se convierte en un aliado estratégico del negocio, en un rol comparable al que hoy ocupa Recursos Humanos, pero con una mirada transversal que conecta tecnología, cultura, finanzas y operaciones”. Esta alianza permite predecir fallas antes de que sucedan, automatizar procesos y mejorar la gestión del talento de manera integral.
El impacto más significativo se da en la transformación de los perfiles profesionales. “El CAIO acompaña a los empleados que atraviesan un proceso de transformación de su perfil profesional, adaptando su labor al uso de la IA”, explica Servide. “Actúa como un facilitador del reaprendizaje y la transformación continua. Ayuda a evaluar qué conocimientos empiezan a perder valor, qué nuevas habilidades es necesario desarrollar y cómo evitar la obsolescencia del talento”.
Desde SAP, Rodríguez observa un cambio cultural fundamental en las organizaciones: “En mi experiencia en Argentina, estoy asombrado para bien cómo en la región se está no solamente adoptando, sino que se busca empujar la adopción de inteligencia artificial. Los mismos clientes nos dicen qué podemos hacer, tienen la iniciativa”.
Sin embargo, reconoce el desafío humano: “Hay gente que dice ‘la IA va a ser una especie de terminator’. Yo creo que la IA no nos va a dejar sin trabajo. La persona que hace lo mismo que yo, que utilice inteligencia artificial, es la que me va a dejar sin trabajo”.
Habilidades híbridas para un rol híbrido
El perfil del CAIO combina conocimientos técnicos con competencias blandas excepcionales. “Hoy las habilidades blandas deben ser superiores a las habilidades técnicas”, asegura Destefano. " Hoy la gente en la organización hace códigos con inteligencia artificial sin nunca haber hecho una línea de código, lo que sí, hay que rodearse de la gente correcta".
Pablo Sciolla, CAIO de la Universidad de San Andrés, coincide: “No hay una carrera específica que forme a un CAIO. Es un rol que se puede abordar desde diferentes carreras, especializaciones o posgrados”. Lo esencial, según él, es la intersección entre tres elementos: “Conocimiento sobre datos, conocimiento sobre inteligencia artificial y muy importante el dominio sobre el negocio propiamente dicho”.
Servide detalla las competencias imprescindibles: “Es fundamental contar con habilidades técnicas y nociones sólidas de ciberseguridad. A esto se suman habilidades blandas clave, como la capacidad de traducir necesidades técnicas a distintos interlocutores dentro de la empresa, pensamiento crítico para cuestionar y validar los resultados que arroja la propia IA, y habilidades de gestión y transmisión de conocimientos”.
Medición del éxito
Los KPIs del CAIO están directamente ligados a la eficiencia y el impacto en el negocio. “Yo puedo vender más productos en mi organización porque tengo una solución de inteligencia artificial que está 24 horas de buen humor prendido y eso me genera más ventas. Ese KPI es directamente posible asociar al CAIO”, ejemplifica Destefano. Para él, el éxito se mide en eficiencia tangible: hacer las cosas más rápido, mejor, o lograr cosas que el humano no puede hacer.
Servide establece métricas claras: “El éxito se mide principalmente a través de la reducción de costos, la optimización y simplificación de procesos y el aumento de la agilidad de la empresa, tanto en su capacidad de respuesta como en su velocidad para innovar y adaptarse a los cambios del mercado”.
En tanto, para Sciolla hay un desafío en la medición de un rol tan nuevo: “Los marcos de medición necesitan también tiempo de desarrollo. Uno puede definir ciertas métricas en forma teórica, la realidad es que vamos a poder llenar esas métricas con valores recién en el tiempo. Reducción de errores, tiempos de ciclo son algunas métricas, pero va a haber que llenarlas en la evolución del tiempo”.
En SAP observan un cambio radical en el mercado latinoamericano: “Antes quizás uno era más proactivo de ir a un cliente y decir qué querés hacer con inteligencia artificial. Hoy en día los mismos clientes nos dicen qué podemos hacer. Particularmente en la Argentina, las principales empresas, las más grandes, están avanzando bastante y ya se está viendo, si no con estas figuras del CAIO, sí realmente se está impulsando mucho la adopción de la inteligencia artificial”.
El día a día del CAIO y el futuro del rol
Para comprender la realidad cotidiana de un CAIO, Sciolla detalla los tres ejes principales de su trabajo:
“En primer lugar, fortalecer la capacidad de datos en el ámbito de la universidad. No hay inteligencia artificial de calidad sin datos de calidad. En segundo lugar, la aplicación de la IA en el ámbito de las aulas, fomentando la utilización pedagógica. Y la tercera arista tiene que ver con mejora de nuestra capacidad de toma de decisiones, mejora de la experiencia y eficiencia”.
Su mayor desafío diario es claro: “Mapear necesidad de negocio con herramientas. Reconocer que la inteligencia artificial puede resolver un problema específico. No todos conocen qué es lo que hace la IA y además es un término bastante genérico. El segundo desafío es la operacionalización: cómo salimos del laboratorio y llevamos una solución de IA a gran escala. El tercer desafío tiene que ver con medir el retorno, entender qué es lo que estamos haciendo y cuál es ese impacto en el negocio”.
Enfatiza un principio fundamental de su gestión: “Al final, si una solución al problema del negocio es inteligencia artificial o no, no es demasiado relevante. Lo importante es darle la solución al negocio. Primero está la necesidad del negocio, el problema, y después viene con qué lo vamos a resolver. No es porque tenemos la inteligencia artificial que tenemos que salir a empujarla a ver dónde entra de la manera que sea”.
Destefano describe su rutina desde una perspectiva más operativa: “Hoy mi rol dentro de la organización es ir identificando necesidades que pueden llegar a tener los diferentes equipos, proponérselas, acordarlas y en conjunto desarrollar una solución”.
“No es que los equipos saben qué es lo que necesitan y vienen con un pedido, sino que sabemos que existe la IA, que genera eficiencia, pero la gente no sabe qué es lo que puede hacer con ella en su tarea diaria”.
Sus proyectos actuales abarcan múltiples frentes: “Atendemos a nuestros clientes con soluciones de IA donde al principio podíamos responder consultas genéricas y hoy ya estamos pudiendo responder todo tipo de consulta direccionada al cliente. Le podemos dar el saldo, sus movimientos, cargar un reclamo, interactuar, asesorar. También trabajamos con Voice to Text en cobranzas: escuchamos lo que el cliente nos dice, lo pasamos a texto y encontramos patrones de comportamiento que nos permitan tomar decisiones”.
Sobre el futuro del rol, ambos son categóricos. “No tengo ninguna duda de que sí” se convertirá en estándar, afirma Destefano. “Es un rol que hoy tiene que existir sí o sí en las organizaciones hasta que incorporen un poquito de este ADN en cada uno de los otros líderes. Incluso lo pienso como esta combinación del CDO con el CAIO, son la distinta cara de la misma moneda. Lo veo sentado en una mesa de toma de decisiones profundo de una organización, sin dudas”.
Sciolla coincide pero matiza: “Es probable que en organizaciones donde el núcleo de su negocio es la IA, este rol esté en el centro. Me imagino que muchos CAIOs en el tiempo van a emerger de las propias organizaciones en las que ya están. Quizás no sea alguien que venga de afuera, sino alguien que estando adentro y teniendo otro rol asume ahora la responsabilidad de CAIO, obviamente complementando su formación”.
Carlos Rozen de BDO cierra con una reflexión contundente: “Invertir en un CAIO está alejado de sumarse a una moda, sino ponerle cerebro, corazón y coraje a la revolución que ya comenzó y avanza a velocidades sin precedentes. Es apostar a no ser la empresa seguidora y quien sufra las reglas del juego, sino la que fije esas reglas”.