La mayor inversión en tecnología de las empresas también hace crecer el mercado de consultoría. Pero, ¿qué aspectos evalúan las compañías a la hora de contratar servicios profesionales? Opinan los responsables de IT de Ferrum, Novartis y Colorín.

En un mercado que se desarrolla a paso firme, como el de tecnología informática, todos los jugadores se disputan un cliente que también se expande y que necesita poner la casa en orden, modernizarse o bien ajustar ciertos procesos para seguir creciendo.

Cualquier empresa, a la hora de elegir un consultor en IT, necesita definir en el mediano y largo plazo su estrategia de crecimiento y estar atenta a los cambios y necesidades que surgen en el negocio diario. Pero, ¿qué es y qué se espera de un consultor de tecnología?

Para Laura Pujadas, gerente de Sistemas del laboratorio farmacéutico Novartis (factura $ 266 millones a nivel local), un consultor en IT debe comportarse como un "socio tecnológico", que aporte "sus conocimientos, sus mejores prácticas y, también, datos del mercado en el que nos movemos para agregar valor a nuestro negocio".

Néstor Josipovich, CIO de Colorín, afirma: "Buscamos que haya una transferencia de conocimientos y experiencias de los consultores hacia el personal involucrado en los proyectos". Sobre las expectativas puestas en el consultor, Josipovich explica que una vez que aparece la convicción de recurrir a un partner tecnológico se busca “solidez, experiencia, trayectoria y precio competitivo".

Estas cualidades no alcanzan para ganar la pulseada, ya que hay otros factores en juego a la hora de la selección. "Un factor clave es la referencia, como haber participado en algún proyecto de la empresa o de las compañías del grupo, además de que tenga presencia en el mercado desde hace tiempo", dice el CIO de la firma fabricante de pinturas que facturó $ 92 millones en su último ejercicio.

Para Laura Pujadas, la cuestión resulta más exhaustiva, ya que, además de estos requisitos, al pertenecer a una empresa global aparecen otras variables a considerar. "El expertise y los conocimientos tecnológicos del consultor deben ser comprobables. Por ejemplo, a través de implementaciones que haya hecho en industrias similares, o bien a través de la certificación de sus profesionales. Otro criterio para considerar es la calidad: que la consultora haya certificado por alguna entidad reconocida".

La lista no se detiene aquí, ya que su empresa, según Pujadas, "desde 2002 adhiere al Global Compact de las Naciones Unidas. Y la compañía otorga alta prioridad a todos los proveedores que cumplen con estos principios", que se refieren, entre otras cuestiones, al respeto por los derechos laborales, los derechos humanos y responsabilidad social de la empresa.

El consultor interno

No todo el mundo IT busca soluciones externas a sus problemas internos: en este sentido, Eduardo Morello, CIO de Ferrum, empresa fabricante de cerámicos, plásticos y tableros guillermina, que factura $ 160 millones, dice que "en materia de tecnología informática, en general, no hemos contratado nunca un servicio de consultoría". El CIO privilegia el trabajo del desarrollador in house, quizás porque conoce con mayor profundidad los mecanismos y necesidades de la empresa.

"Siempre nos hemos basado en ''consultores internos'' que tienen una visión global sobre las empresas del grupo. Nunca hemos contratado una consultoría externa", asegura el ejecutivo. Dentro del área de Sistemas, Morello explica que la ventaja de esta decisión es que estos desarrolladores internos "entienden la dinámica del grupo, porque todos los sistemas fueron hechos a medida de las necesidades del grupo; ninguno fue comprado".

Consultado sobre una hipotética necesidad de transgredir esta ley interna de la empresa y el grupo, Morello considera que para contratar un asesor externo, éste debería tener "experiencia en empresas de la nuestra misma naturaleza, que tiene una actividad bastante particular desde el punto de vista de la producción".

Sin embargo, el ejecutivo no deja de reconocer el valor de la tarea del consultor. "Uno tiene siempre una visión estrecha del problema y no puede estar a la altura de todos los adelantos y conocimientos que existen a nivel global. En esos casos, pediría un consultor en la medida en que me ayude a ampliar el panorama", asegura.

Elección y después

En un mercado muy amplio, siempre se dice que hay una respuesta para cada necesidad, que se traduce en un variado menú de opciones, desde el consultor "generalista", que se ocupa de todo a la vez, hasta el pequeño jugador "de nicho", muy especializado. ¿Cuál es el preferido de las empresas?

En el caso de Novartis, no hay fórmulas rígidas. Al respecto, Pujadas considera que "el tipo de consultor depende de lo que hay que hacer. Si le encargamos todo el proyecto, donde se trata de una consultoría llave en mano, buscamos consultoras grandes. También podemos buscar una contratación de expertos en servicio, donde podemos encontrar estas respuestas profesionales en empresas más chicas".

El laboratorio trabajó con las consultoras Deloitte y By Tech durante 2005 en la implementación de SAP. Y con EDS en el área de servicios de Infraestructura y Seguridad.

Para Josipovich, de Colorín, "lo ideal es tener un consultor especializado; lo lógico sería adoptar uno que abarque todo lo concerniente a un módulo específico antes que recurrir a un generalista". La empresa actualmente trabaja con tres consultoras: Code (para la evaluación de cambio del ERP actual), Quanam (soporte) y Stacks (soporte y hosting de www.colorin.com.ar y soporte del sistema Colorín System).

A la hora de implementar una solución de IT, la dinámica del mercado y los desafíos que impone la tecnología propia no siempre permiten que se cristalicen de una única forma.

Para el CIO de Ferrum, la implementación de un proyecto es un mix entre planificación y encontrar soluciones sobre la marcha y respuestas a problemas inesperados. "Primero, hay un plan a nivel grupo, porque Ferrum (cerámica) esta asociada a FV (grifería) y a otra firma en Ecuador, que fabrica grifería y cerámica. Los tres gerentes de Sistemas estamos conectados con el directorio, con lo cual, hay decisiones grupales. Pero también aparecen necesidades particulares específicas que alteran un poco los programas establecidos", explica.

Pujadas, si bien se alinea con los tiempos y parámetros de su casa matriz, reconoce que la globalización del proyecto tiene sus límites. "Seguimos las pautas que nos informan externamente, pero los plazos locales se adaptan a las necesidades que tenga el negocio aquí". El plazo de la implementación "se arma en base a la situación local; un proyecto en Estados Unidos quizás puede durar diez meses, pero el mismo proyecto, adecuado al mercado de la Argentina, puede durar un mes y medio".

Para Josipovich, varios factores determinan la duración de un proyecto. "No es lo mismo crear un ERP (planificación de los recursos empresariales), donde están involucrados todos los sectores y procesos de la compañía, que hacer una migración modular por una cuestión de necesidad. Y los recursos están ligados directamente con el presupuesto".